——訪浙江農資集團有限公司董事長鄭軍

　　1996年，49歲的(de)鄭軍進入浙江農資(zi)公司，迎接他的(de)是農資(zi)產業沉積(ji)多年的(de)體制矛盾與農資(zi)流通行業即將到來的(de)市場化變革。

　　改(gai)革(ge)的(de)方向與(yu)深度決(jue)定于(yu)整個(ge)行業的(de)氣象，而(er)一(yi)個(ge)企(qi)業的(de)改(gai)革(ge)方向與(yu)深度主要還決(jue)定于(yu)它的(de)掌(zhang)舵人。鄭軍在外貿公司的(de)實踐經(jing)驗為他(ta)在農資公司打開改(gai)革(ge)的(de)閘門奠(dian)定了基(ji)礎，也為他(ta)日后大(da)開大(da)合、穩健推進(jin)的(de)改(gai)革(ge)步(bu)伐注足(zu)了底氣。

　　2007年底，浙江(jiang)農資(zi)集團本級注冊(ce)資(zi)金3.3億(yi)(yi)(yi)元，比1999年增加(jia)1.8億(yi)(yi)(yi)；公(gong)司凈資(zi)產18.5億(yi)(yi)(yi)元，比1999年增加(jia)14.6億(yi)(yi)(yi)元；公(gong)司銷售(shou)規(gui)模181.6億(yi)(yi)(yi)元，是1996年的9倍，上繳稅費2.2億(yi)(yi)(yi)元，而1996年基本為零。職工人數2500余人，比改制前增加(jia)近12倍，稅后綜合效(xiao)益(yi)3.6億(yi)(yi)(yi)元，比1996年增加(jia)超過14倍。浙江(jiang)農資(zi)在全國省級同行中(zhong)排名(ming)從1996年中(zhong)等水平躍居第一。

　　12年時(shi)間，浙(zhe)江農資獲得(de)了(le)如此迅猛的(de)發(fa)(fa)展速度，在這(zhe)個(ge)企業內部，到底發(fa)(fa)生(sheng)了(le)什(shen)么？

　　改制改變企業命運

　　從“試驗田”到集團整體改制

　　“我可能更早地聽到了行業改革的潮聲。”在浙江(jiang)(jiang)農資集團矗立(li)在錢塘(tang)江(jiang)(jiang)邊的辦公大樓里，鄭(zheng)軍重溫(wen)改革時(shi)這樣(yang)開場。

　　在鄭軍(jun)調任農資公司后，認識(shi)到農資的放開(kai)只是(shi)時(shi)間(jian)問題，而一(yi)旦(dan)放開(kai)，進入市場競(jing)爭，企(qi)(qi)業長期計劃經濟的觀(guan)(guan)念(nian)和經營模式將遭遇巨大考驗(yan)。一(yi)切都要未雨綢繆，因此(ci)，鄭軍(jun)積極在企(qi)(qi)業推進產(chan)權制(zhi)(zhi)度改革，努力轉變員工觀(guan)(guan)念(nian)，使(shi)企(qi)(qi)業在1998年農資經營放開(kai)時(shi)避(bi)免(mian)了損(sun)失，并得到了較快的發展。“從(cong)幾個部門(men)‘試驗(yan)田’式的改制(zhi)(zhi)到農資集團整體改制(zhi)(zhi)，浙農的改制(zhi)(zhi)是(shi)在不斷(duan)實(shi)踐(jian)中一(yi)步一(yi)個腳印改出(chu)來的。”鄭軍(jun)表示。

　　一切改革(ge)從(cong)最(zui)小處著(zhu)手。在統一思想的(de)情(qing)況下，公(gong)(gong)司(si)(si)首(shou)先在最(zui)小的(de)兩(liang)個部門——汽車經(jing)營(ying)部和(he)石化經(jing)營(ying)部進行產(chan)權改革(ge)討論。這兩(liang)個部門當(dang)初(chu)都只(zhi)有(you)2個人，經(jing)營(ying)非常(chang)困(kun)難(nan)，要靠公(gong)(gong)司(si)(si)補貼，員工(gong)改制信心(xin)不足，怕公(gong)(gong)司(si)(si)借改革(ge)而拋棄他們。公(gong)(gong)司(si)(si)通過耐心(xin)說服，并出(chu)臺一系列優惠政(zheng)策，甚(shen)至允許(xu)試點(dian)單位員工(gong)享有(you)本級(ji)員工(gong)的(de)待(dai)遇，在改制初(chu)期(qi)由母(mu)(mu)公(gong)(gong)司(si)(si)承擔所有(you)管(guan)理責任(ren)等。在公(gong)(gong)司(si)(si)的(de)堅(jian)定推(tui)動下，1997年1月1日，汽車經(jing)營(ying)部、石化經(jing)營(ying)部首(shou)先改制為規范的(de)有(you)限責任(ren)公(gong)(gong)司(si)(si)，注冊(ce)資本分(fen)別為50萬(wan)元和(he)100萬(wan)元。其(qi)中母(mu)(mu)公(gong)(gong)司(si)(si)占70%、員工(gong)占30%，員工(gong)第(di)一次真正成為企(qi)業(ye)的(de)主(zhu)人。由于(yu)員工(gong)的(de)積(ji)極性高漲(zhang)，加上社會環(huan)境寬松和(he)母(mu)(mu)公(gong)(gong)司(si)(si)的(de)大力支持(chi)，改制企(qi)業(ye)當(dang)年就取得較(jiao)好業(ye)績，并持(chi)續保持(chi)了快速發展勢頭(tou)，成為推(tui)動農資集團及其(qi)他業(ye)務(wu)部門、分(fen)子公(gong)(gong)司(si)(si)改制的(de)先鋒。

　　榜樣(yang)的(de)力(li)量(liang)是(shi)巨大的(de)，企業(ye)改(gai)(gai)制(zhi)(zhi)很快從最初的(de)被動改(gai)(gai)制(zhi)(zhi)發展成為大家都希(xi)望參與的(de)主動改(gai)(gai)制(zhi)(zhi)。隨著(zhu)兩個(ge)(ge)試點部(bu)(bu)門(men)(men)(men)改(gai)(gai)制(zhi)(zhi)的(de)成功(gong)，公(gong)(gong)司其它部(bu)(bu)門(men)(men)(men)也(ye)紛紛要求(qiu)改(gai)(gai)制(zhi)(zhi)。公(gong)(gong)司一方面因(yin)勢利導，推進各經營(ying)部(bu)(bu)門(men)(men)(men)和(he)外(wai)(wai)地分子(zi)公(gong)(gong)司的(de)產權改(gai)(gai)革，同時(shi)堅持(chi)改(gai)(gai)革的(de)目標(biao)和(he)掌(zhang)握改(gai)(gai)革的(de)節奏(zou)，確保改(gai)(gai)制(zhi)(zhi)企業(ye)取得成功(gong)。到2003年(nian)(nian)，通過六年(nian)(nian)努(nu)力(li)，集團(tuan)各經營(ying)部(bu)(bu)門(men)(men)(men)和(he)外(wai)(wai)地分子(zi)公(gong)(gong)司中除一個(ge)(ge)化肥綜(zong)合經營(ying)和(he)管理部(bu)(bu)門(men)(men)(men)外(wai)(wai)，全部(bu)(bu)改(gai)(gai)制(zhi)(zhi)成了18個(ge)(ge)由集團(tuan)控(kong)股的(de)子(zi)公(gong)(gong)司，基本轉換了機制(zhi)(zhi)，走上(shang)了員工共同創業(ye)的(de)快速發展之路(lu)。

　　1998年11月，國務院39號文件明確(que)取(qu)消化肥(fei)專(zhuan)營，使(shi)得農資集團整體改(gai)制成為(wei)可能(neng)。這一年浙江省政(zheng)府下發了《關于加快省屬(shu)企(qi)業改(gai)革的(de)(de)通知》，鼓(gu)勵省屬(shu)企(qi)業開展產權(quan)改(gai)革工作，并且出臺了一系(xi)列(lie)優惠政(zheng)策。1998年的(de)(de)行業政(zheng)策為(wei)浙農的(de)(de)整體改(gai)制創(chuang)造(zao)了非常(chang)有利的(de)(de)外部機會。

　　“我(wo)們及時(shi)抓住(zhu)這(zhe)個機會(hui)(hui)，主動向省(sheng)供銷社提出要求改(gai)(gai)(gai)革的(de)方(fang)(fang)案(an)。”鄭軍(jun)說。盡(jin)管部(bu)(bu)門改(gai)(gai)(gai)制已讓本部(bu)(bu)員工(gong)得到了鍛(duan)煉，但畢竟吃了幾十年(nian)的(de)“大(da)(da)鍋飯”，一旦要打破“大(da)(da)鍋”大(da)(da)家也有很多顧慮，因此(ci)對(dui)于(yu)改(gai)(gai)(gai)革的(de)方(fang)(fang)案(an)，員工(gong)有很多的(de)想法，以至于(yu)第一次(ci)(ci)(ci)職(zhi)(zhi)(zhi)代(dai)會(hui)(hui)未能(neng)通(tong)過(guo)。針(zhen)對(dui)職(zhi)(zhi)(zhi)工(gong)的(de)思想狀況，公司(si)從(cong)1998年(nian)10月(yue)(yue)開始(shi)，先后召開26次(ci)(ci)(ci)不(bu)(bu)同層次(ci)(ci)(ci)、不(bu)(bu)同形(xing)式的(de)座談會(hui)(hui)，廣泛聽取職(zhi)(zhi)(zhi)工(gong)意見(jian)，讓員工(gong)認識到遲改(gai)(gai)(gai)不(bu)(bu)如(ru)早改(gai)(gai)(gai)，盯住(zhu)以往的(de)利益不(bu)(bu)如(ru)著眼于(yu)將來的(de)發展。經過(guo)8個多月(yue)(yue)耐心工(gong)作、十幾稿的(de)修改(gai)(gai)(gai)和完善，終于(yu)在二次(ci)(ci)(ci)職(zhi)(zhi)(zhi)代(dai)會(hui)(hui)上通(tong)過(guo)了整體改(gai)(gai)(gai)制方(fang)(fang)案(an)。到1999年(nian)6月(yue)(yue)底(di)職(zhi)(zhi)(zhi)工(gong)股金全部(bu)(bu)到位，1999年(nian)8月(yue)(yue)，浙(zhe)江(jiang)省(sheng)農資(zi)(zi)公司(si)整體改(gai)(gai)(gai)制為浙(zhe)江(jiang)農資(zi)(zi)集團有限公司(si)。

　　事實證明，企業改制(zhi)的成功為(wei)浙江農資(zi)隨(sui)后的大發展起到了(le)決定(ding)性作用(yong)，正是這種與(yu)市場經濟產生共振的企業體制(zhi)，為(wei)企業的迅速成長帶來活(huo)力。

　　“發展硬道理”的科學實踐

　　從多元化發展到主業領先

　　“改制不是目的，發展才(cai)是硬道(dao)理(li)”。鄭軍(jun)談到(dao)企業(ye)這些(xie)年的成(cheng)長，用這樣(yang)一(yi)句話表達(da)他的發展決心。

　　公(gong)司(si)(si)改革之初，鄭軍就(jiu)發(fa)現計(ji)劃(hua)(hua)經(jing)濟遺(yi)留的(de)(de)(de)很多弊端和(he)風(feng)險。針(zhen)對(dui)(dui)這種(zhong)狀(zhuang)況(kuang)，鄭軍提(ti)出過(guo)渡期(qi)“風(feng)險第一(yi)(yi)、業務(wu)第二”的(de)(de)(de)原則，首先(xian)取消托收(shou)(shou)承(cheng)付，改為(wei)帶款提(ti)貨(huo)，對(dui)(dui)無錢提(ti)貨(huo)的(de)(de)(de)，幫助其聯系銀(yin)行貸款或建議其向政府匯(hui)報改善資金狀(zhuang)況(kuang)，確保計(ji)劃(hua)(hua)商品(pin)(pin)的(de)(de)(de)正常購(gou)銷和(he)分(fen)配。其次是下(xia)狠心(xin)清理應(ying)(ying)收(shou)(shou)款，任務(wu)到(dao)人到(dao)部門，限期(qi)收(shou)(shou)回(hui)，并(bing)對(dui)(dui)提(ti)前歸(gui)還(huan)的(de)(de)(de)減(jian)免(mian)部分(fen)利息(xi)等(deng),對(dui)(dui)大(da)(da)量欠賬不還(huan)的(de)(de)(de)停止計(ji)劃(hua)(hua)商品(pin)(pin)供應(ying)(ying),盡管(guan)這些措施受(shou)到(dao)了(le)一(yi)(yi)些非(fei)議，但在(zai)各方面共(gong)同努力下(xia)，公(gong)司(si)(si)1.8億元應(ying)(ying)收(shou)(shou)款除(chu)損失1000多萬元外，大(da)(da)部分(fen)都(dou)在(zai)化肥完全放(fang)(fang)開(kai)前收(shou)(shou)回(hui)，避免(mian)了(le)一(yi)(yi)次災難發(fa)生。再(zai)次是減(jian)少(shao)或取消外存商品(pin)(pin)，有的(de)(de)(de)直接(jie)存放(fang)(fang)到(dao)有信用的(de)(de)(de)社會物流機(ji)構，有的(de)(de)(de)成立(li)子(zi)公(gong)司(si)(si)自(zi)己保管(guan)，盡管(guan)遭受(shou)了(le)龍游(you)淡(dan)儲(chu)化肥被(bei)擅自(zi)動用損失500多萬的(de)(de)(de)案例，但在(zai)放(fang)(fang)開(kai)市(shi)場的(de)(de)(de)混亂到(dao)來時，公(gong)司(si)(si)基本上鎖定了(le)大(da)(da)的(de)(de)(de)風(feng)險。“市(shi)場風(feng)險無時不在(zai)，行業放(fang)(fang)開(kai)的(de)(de)(de)過(guo)渡期(qi)，這種(zhong)風(feng)險更(geng)加突(tu)出，但是我(wo)們挺過(guo)去了(le)，在(zai)這一(yi)(yi)點上，應(ying)(ying)該說(shuo)浙農取得了(le)一(yi)(yi)場關鍵的(de)(de)(de)勝利。”鄭軍這樣(yang)說(shuo)。

　　“浙農(nong)現在(zai)正在(zai)探索(suo)多元化發展，但是農(nong)資(zi)永(yong)遠(yuan)是我們的(de)主業。”從鄭軍的(de)言語中聽得出他對于農(nong)資(zi)行業的(de)深厚感情。

　　在(zai)市(shi)場放開(kai)后，浙農迅(xun)速在(zai)省(sheng)(sheng)(sheng)內(nei)(nei)設立(li)(li)了七個(ge)區(qu)(qu)域(yu)公司，通過自(zi)營和加(jia)盟等多種(zhong)形式，建(jian)(jian)立(li)(li)起(qi)新型的(de)(de)農資(zi)營銷(xiao)體系(xi)，實現對接終端的(de)(de)目標，目前僅(jin)省(sheng)(sheng)(sheng)內(nei)(nei)經(jing)(jing)(jing)營網點就(jiu)達到(dao)2000余家，鞏固(gu)了公司在(zai)省(sheng)(sheng)(sheng)內(nei)(nei)的(de)(de)龍頭地位，省(sheng)(sheng)(sheng)內(nei)(nei)農資(zi)供應量達到(dao)60%左右。從1998年(nian)(nian)開(kai)始浙農就(jiu)在(zai)同(tong)行(xing)業中(zhong)首先開(kai)始向周(zhou)邊省(sheng)(sheng)(sheng)市(shi)發(fa)展，在(zai)省(sheng)(sheng)(sheng)外(wai)建(jian)(jian)立(li)(li)自(zi)己(ji)的(de)(de)經(jing)(jing)(jing)營網點。到(dao)2006年(nian)(nian)，公司已經(jing)(jing)(jing)在(zai)13個(ge)省(sheng)(sheng)(sheng)（市(shi)）設立(li)(li)了50多家區(qu)(qu)域(yu)公司，建(jian)(jian)立(li)(li)各類網點3500多家，省(sheng)(sheng)(sheng)外(wai)經(jing)(jing)(jing)營比重占到(dao)公司化肥經(jing)(jing)(jing)營量60％以上。

　　浙農十分重(zhong)視與工(gong)廠的合(he)(he)作關(guan)(guan)系(xi)，注重(zhong)與生產企業建立長期(qi)合(he)(he)作的戰略伙(huo)伴關(guan)(guan)系(xi)。在最困(kun)難的時期(qi)鞏固(gu)了和(he)(he)省(sheng)內鎮化(hua)(hua)(hua)、巨化(hua)(hua)(hua)的關(guan)(guan)系(xi)，寧(ning)可自己一時經營虧損也(ye)堅(jian)持按合(he)(he)同(tong)(tong)進(jin)貨，2000年公(gong)(gong)司經營鎮化(hua)(hua)(hua)尿素一度(du)虧損上千(qian)萬元，但公(gong)(gong)司堅(jian)持幫(bang)助工(gong)廠完成推(tui)銷任(ren)務，并贏得了工(gong)廠的信(xin)任(ren)。同(tong)(tong)時，通過投資(zi)、聯營和(he)(he)總經銷（總代理）等措施，浙農掌握的優質化(hua)(hua)(hua)肥(fei)資(zi)源量達到200萬噸以上，為保供穩價和(he)(he)網絡運作提(ti)供了堅(jian)實的保障。

　　“企(qi)業(ye)的優勢(shi)不用就是浪(lang)費，在(zai)市場(chang)經(jing)(jing)濟條件下(xia)更是如(ru)此。”鄭軍認為，省級農(nong)(nong)資(zi)(zi)公司都有幾(ji)十年(nian)的發展(zhan)(zhan)歷史，有良(liang)好的社會資(zi)(zi)源和(he)經(jing)(jing)營實力(li)，完全(quan)可(ke)以在(zai)做好農(nong)(nong)資(zi)(zi)主業(ye)經(jing)(jing)營的同時，適度(du)開展(zhan)(zhan)多元化經(jing)(jing)營，以加快企(qi)業(ye)發展(zhan)(zhan)和(he)增加企(qi)業(ye)積累。鄭軍的市場(chang)判斷將浙江農(nong)(nong)資(zi)(zi)推上了多元化發展(zhan)(zhan)的“高速(su)路”。

　　浙農在(zai)多元(yuan)化“試水”之(zhi)初，先后(hou)進入的(de)行(xing)業(ye)包括塑料、汽車、外貿(mao)、房地產、再(zai)生(sheng)、醫藥(yao)、石油、煤炭、家電(dian)、糧油等(deng)眾多領域(yu)。在(zai)逐步熟悉的(de)基(ji)礎上，為(wei)了(le)避免(mian)多元(yuan)化背后(hou)的(de)風險，公司(si)先后(hou)選定了(le)五大主(zhu)業(ye)板塊(kuai)和一個適(shi)度發(fa)展行(xing)業(ye)，并按照“集團適(shi)度多元(yuan)化、子公司(si)相對(dui)專業(ye)化”的(de)要(yao)求，退出(chu)醫藥(yao)、石油、煤炭、家電(dian)等(deng)不適(shi)合企業(ye)運作的(de)領域(yu)，并提出(chu)主(zhu)業(ye)板塊(kuai)“行(xing)業(ye)或(huo)區域(yu)領先”的(de)要(yao)求。

　　到2007年，公司(si)多元化(hua)業(ye)務經營規模(mo)已達100多億(yi)(yi)元，占(zhan)到公司(si)總(zong)經營規模(mo)的(de)(de)(de)55%左右，而效益更占(zhan)到70%以上(shang)(shang)。其中，塑料板(ban)(ban)塊規模(mo)從2000萬元增(zeng)加到49.1億(yi)(yi)元，在華東(dong)乃(nai)至全(quan)國流通企(qi)業(ye)中名列前(qian)茅；汽車板(ban)(ban)塊規模(mo)從幾百萬元發展到23.7億(yi)(yi)元，也是浙(zhe)江省的(de)(de)(de)龍頭(tou)企(qi)業(ye)之一；房地(di)產(chan)板(ban)(ban)塊從收(shou)購(gou)省供銷(xiao)社破產(chan)企(qi)業(ye)到重新起步，總(zong)建筑面積已達150多萬平方米，開發的(de)(de)(de)樓盤遍及杭州(zhou)、嘉興、衢州(zhou)、安(an)吉、富陽、成都、宿州(zhou)等地(di)，成為(wei)公司(si)第(di)一創(chuang)利大戶。目(mu)前(qian)，公司(si)正在通過業(ye)務板(ban)(ban)塊的(de)(de)(de)整合、上(shang)(shang)市(shi)進(jin)一步做大做強(qiang)主業(ye)。

　　“從員(yuan)工創業到多元化開拓，再(zai)到主業領(ling)先，浙農(nong)不(bu)只是(shi)在(zai)制造新概念，而是(shi)在(zai)用實際(ji)行動向市場宣(xuan)戰，用實際(ji)行動進行一(yi)場‘發展硬(ying)道(dao)理(li)’的科學實踐。”鄭軍這樣(yang)總結浙農(nong)十年的發展歷程。在(zai)擲地有聲的話(hua)語(yu)外，一(yi)個(ge)農(nong)資行業的樣(yang)板企業已(yi)經崛起。

　　企業管理無止境

　　從企業主人到誠信者聯盟

　　鄭(zheng)軍認為(wei)，不論縱(zong)向(xiang)橫向(xiang)，企(qi)業(ye)管理與企(qi)業(ye)相(xiang)(xiang)生相(xiang)(xiang)伴(ban)，企(qi)業(ye)管理無(wu)止境(jing)，企(qi)業(ye)發(fa)展(zhan)才能無(wu)止境(jing)。

　　“我們(men)努力通過(guo)體制改(gai)革，讓(rang)(rang)骨干員(yuan)工持股經營，讓(rang)(rang)員(yuan)工真正成為企業的主人，從而提高員(yuan)工參(can)加管理(li)、遵守(shou)制度的自覺性(xing)，有效降低管理(li)成本。”鄭(zheng)軍(jun)這(zhe)樣(yang)說。

　　由(you)(you)于(yu)流通企(qi)業(ye)的特點，業(ye)務骨干具(ju)有很大(da)的靈活(huo)處事(shi)權限，因而給企(qi)業(ye)管理帶來(lai)很大(da)的難度，如果真(zhen)正要對業(ye)務的每(mei)一個(ge)(ge)環(huan)節進行嚴格監督(du)，將會(hui)產生巨大(da)的成(cheng)本(ben)，而流通企(qi)業(ye)薄(bo)利多銷的經(jing)營模式，又使(shi)(shi)高成(cheng)本(ben)管理難以(yi)為(wei)繼。因此(ci)，除了(le)業(ye)態(tai)調整和(he)規模化(hua)經(jing)營以(yi)減(jian)少管理難度外，公司通過骨干持股(gu)經(jing)營和(he)建立《風(feng)險金(jin)管理辦法(fa)》，使(shi)(shi)放權和(he)自我(wo)約(yue)束有效結合(he)起來(lai)。《風(feng)險金(jin)管理辦法(fa)》規定(ding)員工由(you)(you)于(yu)違規違紀(ji)造成(cheng)的損失，個(ge)(ge)人要視(shi)情節輕重承(cheng)擔一定(ding)比例的賠補，使(shi)(shi)員工受到約(yue)束；而員工持股(gu)又可(ke)增(zeng)加對員工的授權，減(jian)少管理成(cheng)本(ben)。在多年(nian)的實(shi)踐(jian)中(zhong)，這(zhe)一管理模式對于(yu)企(qi)業(ye)發展起到了(le)積極明顯(xian)地作(zuo)用。

　　“從(cong)一個部門(men)和業(ye)(ye)(ye)務員轉變(bian)為(wei)一個有限公司和一個企(qi)業(ye)(ye)(ye)家，需要過(guo)程和時間的(de)鍛煉。因(yin)此(ci)，我堅(jian)持對不(bu)同的(de)企(qi)業(ye)(ye)(ye)進行分類指導，并在企(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)不(bu)同階段制訂(ding)不(bu)同的(de)管理目標。”鄭軍這樣闡述他的(de)管理方略(lve)。

　　在子(zi)公司(si)改制初(chu)期，為了讓其抓緊業務(wu)發展，集團(tuan)的(de)各職能(neng)部門(men)承擔起全部服務(wu)功能(neng)，包括(kuo)財(cai)務(wu)處理、人(ren)事管(guan)(guan)理、勞(lao)動工資(zi)(zi)、合同審核、資(zi)(zi)金(jin)籌措等全部由公司(si)負責(ze)，甚至連印章也全部在母公司(si)保(bao)(bao)管(guan)(guan)，但(dan)經(jing)過一到兩年(nian)后，集團(tuan)就要求其逐(zhu)步(bu)獨立運作，自己成(cheng)立相關職能(neng)部門(men)進行管(guan)(guan)理，并(bing)視其自我管(guan)(guan)理的(de)能(neng)力大小，逐(zhu)步(bu)放(fang)權，直到其全部自立，但(dan)其財(cai)務(wu)主管(guan)(guan)仍(reng)由集團(tuan)委(wei)派，其班子(zi)成(cheng)員(yuan)仍(reng)由集團(tuan)考核和管(guan)(guan)理，以保(bao)(bao)持集團(tuan)的(de)有效控制。

　　在浙農，集(ji)(ji)團(tuan)(tuan)和(he)(he)子(zi)公(gong)司(si)(si)是相對(dui)獨立的(de)(de)(de)主體，但(dan)作為(wei)控股股東，既要支持其(qi)發(fa)(fa)展(zhan)(zhan)，又(you)要培養其(qi)自(zi)我發(fa)(fa)展(zhan)(zhan)能力(li)。因(yin)此(ci)集(ji)(ji)團(tuan)(tuan)在管(guan)理上采取(qu)以資(zi)(zi)(zi)金(jin)為(wei)中心的(de)(de)(de)管(guan)理體系，首先是由(you)集(ji)(ji)團(tuan)(tuan)核定資(zi)(zi)(zi)金(jin)使用(yong)總量(liang)，審批(pi)超計(ji)(ji)劃(hua)資(zi)(zi)(zi)金(jin)使用(yong)項目，不(bu)允(yun)許其(qi)為(wei)集(ji)(ji)團(tuan)(tuan)外企(qi)業(ye)擔保融(rong)資(zi)(zi)(zi)，規定其(qi)計(ji)(ji)劃(hua)內使用(yong)審批(pi)程序和(he)(he)權限。其(qi)次(ci)，通過(guo)資(zi)(zi)(zi)金(jin)“三三制”辦法(fa)，提高企(qi)業(ye)資(zi)(zi)(zi)金(jin)自(zi)籌(chou)能力(li)，逐步增強子(zi)公(gong)司(si)(si)發(fa)(fa)展(zhan)(zhan)能力(li)，減少母(mu)公(gong)司(si)(si)資(zi)(zi)(zi)金(jin)風險。雖然集(ji)(ji)團(tuan)(tuan)公(gong)司(si)(si)始終保持一定的(de)(de)(de)融(rong)資(zi)(zi)(zi)額度(du)，但(dan)由(you)于(yu)大部(bu)(bu)分資(zi)(zi)(zi)金(jin)需要企(qi)業(ye)自(zi)籌(chou)，增加了與社會的(de)(de)(de)接(jie)觸，鍛煉(lian)了其(qi)市場競爭力(li)和(he)(he)自(zi)我發(fa)(fa)展(zhan)(zhan)能力(li)，同時(shi)由(you)于(yu)需要企(qi)業(ye)內部(bu)(bu)子(zi)公(gong)司(si)(si)間互保，因(yin)此(ci)子(zi)公(gong)司(si)(si)開(kai)始關心自(zi)身形象(xiang)和(he)(he)互保對(dui)象(xiang)的(de)(de)(de)資(zi)(zi)(zi)信，這對(dui)于(yu)防范(fan)集(ji)(ji)團(tuan)(tuan)內部(bu)(bu)風險有明顯(xian)的(de)(de)(de)作用(yong)。

　　“我(wo)一(yi)直認為員工共(gong)同創業(ye)的基(ji)礎(chu)是需要(yao)擁有共(gong)同的理念，特別是流通企業(ye)，沒有共(gong)同的理念和根據(ju)這些(xie)理念所制(zhi)定的制(zhi)度，企業(ye)發展將會面臨巨大的風險(xian)。因(yin)此我(wo)一(yi)直強(qiang)調要(yao)把誠信(xin)作為我(wo)們共(gong)同的理念，并指(zhi)導企業(ye)的行動。”在(zai)鄭軍心(xin)里(li)，只有誠信(xin)至上(shang)，企業(ye)才會有長遠發展的希望(wang)。

　　在企(qi)業內部(bu)，公司每年對各子公司和(he)部(bu)門進行(xing)內部(bu)信(xin)用(yong)等(deng)級評比。其方案既參(can)考(kao)銀行(xing)的(de)(de)(de)辦法，也有自身的(de)(de)(de)特點，內容(rong)包括制度執行(xing)情況、指(zhi)標完(wan)成情況、企(qi)業經營過程中(zhong)的(de)(de)(de)合同(tong)履約、資金(jin)信(xin)貸、自有資金(jin)比例和(he)銀行(xing)信(xin)用(yong)等(deng)級等(deng)情況，并(bing)根據不同(tong)的(de)(de)(de)信(xin)用(yong)等(deng)級進行(xing)獎勵，包括資金(jin)利息優(you)惠、資金(jin)使用(yong)優(you)先和(he)增加放(fang)權(quan)力度等(deng)。由于內部(bu)誠信(xin)評級對子公司經營有著巨大的(de)(de)(de)影響，因而(er)誠信(xin)逐步(bu)成為企(qi)業內部(bu)的(de)(de)(de)共(gong)同(tong)理念。

　　浙農(nong)(nong)一直(zhi)在努(nu)力打造一個堅強的(de)(de)(de)公司，堅持(chi)在經營過程(cheng)中必須首先(xian)了解合(he)作者(zhe)的(de)(de)(de)資信(xin)(xin)(xin)情況，情況不(bu)(bu)明者(zhe)的(de)(de)(de)生(sheng)意不(bu)(bu)做(zuo)、一次(ci)性生(sheng)意不(bu)(bu)做(zuo)、不(bu)(bu)誠信(xin)(xin)(xin)者(zhe)生(sheng)意不(bu)(bu)做(zuo)，努(nu)力建立上下游誠信(xin)(xin)(xin)合(he)作者(zhe)之間(jian)的(de)(de)(de)聯盟，以降低(di)交(jiao)易防范成本。由于(yu)浙農(nong)(nong)首先(xian)堅持(chi)誠信(xin)(xin)(xin)為本，從(cong)不(bu)(bu)拖欠(qian)貨款，因(yin)此在行業內包括銀行間(jian)都有良(liang)好的(de)(de)(de)信(xin)(xin)(xin)用，這為企業實現“誠信(xin)(xin)(xin)者(zhe)聯盟”創(chuang)造了良(liang)好的(de)(de)(de)條件，也讓這個誠信(xin)(xin)(xin)至(zhi)上的(de)(de)(de)農(nong)(nong)資企業獲得(de)了更(geng)為長遠的(de)(de)(de)發展潛(qian)力。

　　波濤滾(gun)滾(gun)的(de)(de)錢塘江邊，鄭軍在自(zi)己樸(pu)素的(de)(de)辦(ban)公室里(li)思考(kao)著企(qi)業(ye)(ye)(ye)與行(xing)(xing)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)未來之(zhi)路，回望十年(nian)，感(gan)慨與責任從心(xin)底(di)慢慢升騰。他(ta)在實(shi)現從一(yi)個(ge)農資人到中(zhong)(zhong)國企(qi)業(ye)(ye)(ye)家的(de)(de)嬗變過程中(zhong)(zhong)，讓浙(zhe)江農資為整(zheng)個(ge)行(xing)(xing)業(ye)(ye)(ye)帶來了信心(xin)與希望。江水無言，靜立(li)在一(yi)片(pian)蒼(cang)翠之(zhi)中(zhong)(zhong)的(de)(de)浙(zhe)農大廈，因為這個(ge)企(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)傳奇崛起(qi)而散發出一(yi)種大氣，它(ta)如同(tong)一(yi)座(zuo)燈(deng)塔巍然屹(yi)立(li)，更(geng)像一(yi)面(mian)旗幟在中(zhong)(zhong)國農資行(xing)(xing)業(ye)(ye)(ye)迎風飄(piao)揚(yang)。

　　十年行(xing)業(ye)(ye)(ye)(ye)改革，一批中(zhong)(zhong)國(guo)農(nong)(nong)資企業(ye)(ye)(ye)(ye)經(jing)歷了前所未有的(de)(de)大考(kao)驗。在(zai)這場(chang)大考(kao)驗中(zhong)(zhong)，浙江農(nong)(nong)資集團成長為行(xing)業(ye)(ye)(ye)(ye)改革的(de)(de)先鋒。眾(zhong)多(duo)經(jing)歷了改革風雨(yu)的(de)(de)農(nong)(nong)資人(ren)(ren)，能體會到(dao)浙江農(nong)(nong)資在(zai)市場(chang)經(jing)濟大潮(chao)中(zhong)(zhong)平地崛起的(de)(de)不(bu)易，農(nong)(nong)資人(ren)(ren)把這個敢為人(ren)(ren)先、能征(zheng)善戰，為行(xing)業(ye)(ye)(ye)(ye)重鑄(zhu)榮耀的(de)(de)企業(ye)(ye)(ye)(ye)尊稱為中(zhong)(zhong)國(guo)農(nong)(nong)資行(xing)業(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)改革榜樣。

　　鄭軍語錄：

　　★ 關于改革——

　　“我可能更早地聽到了行業改革的潮聲。” 

　　“只有打破地方割據與行業壟斷，農資流通才能真正實現健康發展。”

　　“十年改革，我們一直在尋找適合中國現實的農資發展模式，但是這種模式還未形成。”

　　“這十年，農資行業最大的亮點是化肥生產的崛起。”

　　★ 關于改制—— 

　　“從幾個部門‘試驗田’式的改制到農資集團整體改制，浙農的改制是在不斷實踐中一步一個腳印改出來的。”

　　★ 關于發展——

　　“改制不是目的，發展才是硬道理。”

　　“浙農現在正在探索多元化發展，但是農資永遠是我們的主業。”

　　“從員工創業到多元化開拓，再到主業領先，浙農不只是在制造新概念，而是在用實際行動向市場宣戰，用實際行動進行一場‘發展硬道理’的科學實踐。”

　　★ 關于管理——

　　“我們努力通過體制改革，讓骨干員工持股經營，讓員工真正成為企業的主人。”

　　“我一直認為員工共同創業的基礎是需要擁有共同的理念，因此我一直強調要把誠信作為我們共同的理念，并指導企業的行動。”