發端于1998年的中國化肥流通體制改革帶來了中國農資行業翻天覆地的變化，不論是思想的解放、體制的更新、經營的演進、資本的整合、業態的變化，都為時代留下了許多深刻的印記。這其中，活躍于中國農資市場、服務于千家萬戶農民的區域經銷商，以整體的形象引人注目：正如2007年11月在成都第一屆“全國百佳（優秀）農資經銷商”頒獎典禮上，中華全國供銷合作總社理事會副主任顧國新對正在崛起的農資經銷商群體給予的充分肯定。他說：農資經銷商是農民的朋友、政府的助手；農資流通是一項艱巨而偉大的工作，在這個默默奉獻的的群體中，一批優秀的農資經銷商已經成長起來！他們誠信勤奮、心系農民，堅守在為農服務的前沿陣地，把優質的農資產品以及黨的富民政策送到田間地頭。一大批優秀的農資經銷商已經成為行業學習的榜樣！
在中國農資流通行業改革的10年中，正是這一批優秀的區域農資經銷商的成長，使中國農資產業獲得新的力量，他們新的實踐、新的經驗正孕育著農資流通行業新的方向。
最后一公里的服務
廣大農資經銷商是在肇始于10年前的那場改革中，完成脫胎換骨、破蛹化蝶的轉變的。他們在廣袤的中華大地用各自的心與力譜寫著一個共同的主題——服務，貼近農民的“最后一公里的服務”。
在商業氛圍濃厚的浙江，浙江省農資公司的強勢是毋庸置疑的。然而在蕭山，以蕭山農資為代表的區域農資公司不僅穩固了自己的陣地，反而在激烈的競爭中成為區域之王，追根求源，“服務”無疑是制勝的法寶。
王仁炎2000年調到了蕭山農資時，公司的銷售額只有3000多萬元，公司發展舉步維艱。扭轉觀念是關鍵。王仁炎有一句順口溜，“農民跟著太陽轉，農資跟著農民轉”。他說：“農民種地沒有什么節假日和雙休日？風里來，雨里去，我們做農資的怎能不跟著農民的步伐走。我上任的第一件事情就是在精神上給員工增加動力，把為農服務的旗幟樹立起來，打破節假日、雙休日，一切圍著農民轉。”王仁炎還幽默地說，那個時候咱們也不講《勞動法》。
隨著農業追求精細化，王仁炎把農化服務放在了服務的重要地位，為種植結構層次高、農作物種類多樣的蕭山農村配備了高級的農技專家服務團隊，并通過管理細化來落實強化服務效果。到2006年，他們建了8個配送站、30家農資超市、170家加盟店、200家村級便利店。蕭山農資的銷售額突破兩個億，經營化肥8.5萬噸，其中蕭山區外市場占到25%，農藥達到2200萬元，其中區外市場占到35%，蕭山農資公司的銷售量占到整個區需求量的90%以上，成了響當當的區域之王。
市場無止境，服務就無止境。2007年3月，浙江省首家農資消費教育學校在杭州蕭山農業對外綜合開發區掛牌成立，王仁炎又多了一個身份——杭州蕭山區農資消費教育學校校長。蕭山農資率先在農資界推出的學校培訓服務模式無疑是農化服務的新亮點。
對此，山東浩倫興魯農資公司總經理孫波的分析很有見地。他說，“本土文化具有不可替代性，農資營銷也是如此。每個地方都有自己的鄉土人情，因此很多基層經銷商也都有自己獨特的想法和服務創新，應該說還是本地人對服務需求情況了解得更透徹，更能完美地完成最后一公里的動作。這樣，區域經銷商的發展決策就可以有的放矢，而外來企業往往抓不到關鍵，這就決定了在各地農資市場上，區域經銷商是大有可為的！”
山東金谷農業發展有限公司的張新民就是依靠強大的農業科技服務實力崛起的。她說，市場在變，現在許多種植大戶，他們的需求又催生出許多地區農資經銷新的形式，比如把化肥成車皮送到大戶地里的“直銷”，就是新的服務模式，我一直在關注！
我們一直在關注——關注市場變化，知曉農民冷暖，這就是區域經銷商共同的“童子功”，他們正是在服務的砥礪中磨煉出一把把“王者之劍”的。
品牌背后的故事
在今天所有成功的區域農資經銷商背后，都有各種各樣曲折的經歷和不同的發展故事，但他們大多都有一個共同的成功經驗——品牌的支持！這里面既有市場對品牌的需求，也有區域經銷商先人一步的品牌意識的覺醒，它們共同為行業提供了許許多多鮮活的品牌運作的范例。
孫波22歲從中國農業大學畢業時被分到濰坊市土產公司農資購銷科，如今它已成長為山東浩倫興魯農資公司總經理。興魯的成功史可以說就是品牌的運作史。孫波最早與中阿公司合作是在1993年，到了1999年，國內復合肥市場一片低迷，為保證市場占有率和抵御市場風險，雙方合資組建了銷售公司，新的合作帶來了新的面貌。“當時復合肥牌子已經開始增多，串貨把市場搞得一片混亂。合作使我們和廠家形成一個利益共同體，建立了一個穩固的合作關系，這對我們穩固市場起了決定性作用。當一些牌子在市場上開始萎縮，一片陰霾的時候，我們擁有強勢品牌，依然是晴空萬里。”孫波認為一個品牌在區域的成功，是廠商相互信任、和諧共處的結果；而一個區域經銷商的成功，往往也是依托大品牌，精心運作的結果。
其它牌子的凋零給了孫波迅速發展的機遇，目前興魯撒可富的年銷售達到12萬噸，農民對撒可富品牌的信任還賦予了興魯更大的無形價值——永續發展的市場優勢。
李宗生走的也是這樣一條道路。1993年，李宗生離開濟寧市供銷社機關，帶著3個人和5萬元錢，開始了創業道路的第一步攀登。憑著17年的豐富農資閱歷和誠實守信的聲譽，李宗生確定“深入基層搞代理、走進企業抓品牌”的工作思路，帶領一班人馬，奔赴各大廠家，先后從山西天脊煤化工集團、中國-阿拉伯化肥有限公司等企業爭取到了“天脊”、“撒可富”等系列品牌在濟寧地區的總經銷、總代理權，并與多家化肥企業建立起了良好的合作關系。公司當年實現銷售收入近3000萬元。有了良好的廠商合作關系做后盾，公司的發展有了扎實的產品和品牌基礎。
張新民在今年“甕福集團”成立的座談會上，飽含深情地把“甕福”稱作事業上的恩人。正是“甕福”的品牌和資金給了她事業的第一桶金；而甕福的想法頗能代表生產企業。他們說，在市場放開后，除了自己籌建銷售公司的，生產企業都在尋找新的區域合作伙伴。即使成立了自己專業銷售公司的大品牌，也離不開各地的經銷商。中國畢竟太大，各地的情況、成本差異很大，而區域經銷商就像是沙子和水，能幫助我們把產品滲透到最小的市場縫隙中！
這個形象的比喻正可以揭示區域經銷商與品牌的關系——他們成功的結合充滿了“大品牌”與“小市場”、“大企業”與“小區域”、“大市場”與“小縫隙”的辯證統一。網絡的“梧桐樹”
興魯在區域市場的品牌建設可圈可點，而他們成功的網點建設才是把品牌接回家、落到地、變成錢的根本保證。孫波說，當品牌戰把雜牌子差不多都淘汰出局的時候，網點建設的成功與否就決定了區域經銷商在區域市場有沒有話語權。
蕭山市農資一直在區域市場上保有自己的一席之地，因此王仁炎清醒地認識到，要把公司的業績提高上去，必須既抓品牌又建網絡。沒有品牌，網絡不堪一擊；沒有網絡，品牌無路可走。連鎖就成為考驗區域經銷商的“大關”——“螺螄殼里能不能做得出道場，就看你的本事唻！”——小網絡還要低成本，能不是考驗？
連鎖配送要想既覆蓋周全又經濟實用，需要精心布點。王仁炎從基層過來，了解基層供銷社網絡的優勢，和基層供銷社聯合，就成了蕭山農資建立網絡的第一步。基層供銷社布局全面、網絡健全，但卻各自為政、相互競爭。王仁炎提出了“我出錢，你出力”的合作思路，把基層供銷社的倉庫和人力用上，最低的人財物成本使蕭山市農資網絡具有了看似不起眼、卻能長久發揮作用的“過人之處”。而降低成本也幾乎是所有區域經銷商在建設網絡是必須過好的一關。
區域網絡的第二關就是能不能吸引農民、造福農民。1998年，化肥流通體制改革拉開大幕，市場經濟的大潮沖擊著傳統的購銷渠道，李宗生深切感受到了網絡的重要性。2001年，天力公司提出“將網絡建設作為公司工作的重中之重”的口號，立足魯西南，將銷售重心下移，著手建立基層網絡。
李宗生帶著公司人員逐縣區、逐鄉鎮地摸底排查，了解各縣區的耕地面積、種植情況、農民施肥習慣，以及基層經銷商的信譽、資金情況以及推廣能力，做到有的放矢地建點擴面。通過連鎖、加盟等多種形式，公司在濟寧、菏澤、棗莊、泰安和江蘇徐州、豐縣、安徽蕭縣等地的30多個縣區，建立銷售網點2800余個，業務直接做到鄉鎮、村隊、銷售直接做到終端，其中村級點占網點總數的70%左右。近年來，天力公司進一步強化銷售網點的建設，銷售網點穩定維持在3000個左右，而且所有的產品在各個市場都沒有二級代理商，堅決減少中間環節，堅決縮短產品與老百姓的距離。今天看來，2001年的這個決策使天力公司領先一步，然后步步為營，牢牢占據了魯西南市場。“讓利與民”是天力公司市場競爭中的核心“法寶”。
如今在天力公司的區域市場地圖上，代表3000多個網點的小紅旗“遍地開花”，更讓李宗生引以自豪的是天力農資公司的網絡也成為吸引農資品牌與合作的誘人的“梧桐樹”，他說，2008年我們網絡銷售的目標是10個億！
2003到2004年間，當地農民面臨著農產品賣難的困境。湖北仙桃豐聯農資總經理朱正兵想，農民不變現不增收，拿什么投入農業？于是他開始琢磨發揮豐聯網絡作用幫助農民進行“易貨貿易”。易貨貿易看似原始，但摸索下來，還真趟出了一條新財路。他們讓農民把肥先拉回家撒下地，再利用網絡的物流功能，幫助農民把稻谷收上來、經過加工銷到廣東等地，然后用賣稻谷的錢結算化肥，農民不誤農時、解決了賣難，豐聯銷了化肥，還掙了加工費用，實為一舉多得。朱正兵由此生發開去，還用閑暇的半年創造額外的價值，幫助農民收購棉花，雖然每斤只掙幾分錢，但解決了農民的大問題，這塊業務也越做越大，2007年換購交易額達5000多萬元。
在區域經銷商精心栽培、維護的一片片“梧桐林”里，我們看到，農資品牌、合作資金像鳳凰一樣飛來；梧桐林下，區域市場的農民在享受著區域網絡的一片片綠蔭。
合作:一個籬笆三個樁
任何事物總是這樣：你的優勢換個角度看，就是你的劣勢。區域經銷商無疑擁有貼近“三農”、機動靈活的優勢，另一方面，他們又難抵市場風險。區域經銷商尋求合作的需求就成為必然。
濰坊市坊子區農資經銷商李光文，因資金受限，制約了發展。孫波敏銳地察覺到了他的困難，建議他成立公司，并對他在財力上鼎力相助，幫他取得了銀行的優惠資金，李光文非常感激。興魯的終端有2000多個經銷商，很多人愿意跟隨孫波，不只是因為興魯擁有好產品，還是沖著孫波的個人魅力而來。孫波與濰坊及周邊的農資經銷商同呼吸、共命運，這份合作中結下的感情是奠定其膠東市場霸主地位的根本。
年前，在完成對供銷社農資經營的承包經營后，王寧創辦了國寧農資公司。這是一個純粹的民營企業。創業即意味著在夾縫中求生存：上有“國”字號、省級農資公司等“正規軍”，下有實力雄厚的鄉鎮經銷商“游擊隊”。國寧農資依靠誠信經營和員工們的努力，樹立起了良好的口碑，并開始向徐州市以外的市場擴展。
面對國寧農資的快速發展，王寧十分清醒地看到公司先天性的缺陷、潛在危機和解決問題的途徑。他說：“私營企業發展到一定程度，難免有一定的盲目性，盲目和自滿往往導致前功盡棄。國寧在經營上有動力，但是沒有約束，對長期發展是不利的。”通過分析，王寧認為，供銷社有約束力，但卻乏動力機制；國寧有充足的動力，供銷社有約束力，兩者結合，優勢互補，才能更好地發展。2007年1月，國寧農資和徐州市供銷社、誠祥農資合資成立了江蘇潤禾農資公司。江蘇潤禾整合了徐州市供銷總社和國寧農資各自的優勢資源，為下一步打造淮海經濟圈農資龍頭企業準備了充分的條件。
走過18年長長的路，轉了一個大大的“圈”，王寧又“回”到了供銷社。這不是簡單的回歸，市場歷練帶給區域經銷商一種觀念的提升和眼界的開闊，以及務實的作風。無獨有偶，湖北仙桃市的朱正兵也走過了一條“回歸”之路。豐聯農資公司經過十年的發展，經歷了一個螺旋式的上升。朱正兵說，現在仙桃供銷社在經過改革洗禮后也煥發了生機與活力，我們就和供銷社聯合成立了農資連鎖有限公司，還把供銷社的管理引進來，建立了黨支部，我們也受益匪淺：利用供銷社加強基層管理，降低成本，平抑價格，保證供應，特別是今年湖北遭受罕見雪災，我們配合政府為農民做了許多工作，所以在今年仙桃市“兩會”上，市長在政府工作報告中專門提到豐聯公司。朱正兵說，這對我們是極大的鼓舞。我們的旗幟永遠是供銷社的！
不盡長江……
一個行業、一項事業，總離不開新鮮血液的補充，在區域經銷商群體，80后新一代農資人的亮相給人們帶來了許多的遐想和期望。
廈門特盛農資公司董事長兼總經理鄭煒，出生于1983年，他父親70年代供職于福建省鄉鎮供銷社，做了30年的農資，現掌管著福州龍智農資公司。他們對農資市場發展的觀點有了分歧。老鄭可謂是老一代農資人杰出的代表，早在1996年就開始了與供銷社合作、合資，入股當地尿素企業永安智盛，并與福建省另外兩家大型尿素企業構建戰略合作關系，老鄭在當地名聲鵲起。后來，拿到挪威海德魯福建總代理的老鄭如虎添翼。
鄭煒將他父親那一代農資人的特點概括為保守、穩扎穩打。鄭煒認為，父親那一代人對進口復合肥情有獨鐘，對國產復合肥有偏見。鄭煒說，環境已經改變，國產肥質量、品質都比以前有了大的改觀，與進口肥相差無幾，況且國產復合肥在福建攻城略地已經是不爭的事實。在鄭煒的努力之下，從去年開始，公司也開始經營國產復合肥，產品單一、忽視新產品的現狀正在改變。鄭煒關注的，不只是產品。相當多的經銷商都與父親年紀相仿，正處于人員更替期，老一代農資人將逐步退出；農化、售后等都要求公司人力資源、管理亟待提升，能不能用自己的方式與努力為農民提供更優質的肥料、服務？
鄭煒是農資新生代的一個代表，從他們身上，我們看到老一代農資人的精神正在延續、超越……
河北金橋農資有限公司董事長蘇東橋的話或許表達了所有農資經銷商的心聲。他說，農資人面對的永遠是廣大農民，這是情感所系，也是責任所系；在農民面前，農資人只有付出所有的熱情與真誠，才能完成支持“三農”的歷史使命。
未來的10年、20年，我們依稀看到這種精神在閃光、升騰：廣闊天地，發展無界；大有作為，使命為根。
