時代和行業的變革，總是不因人的意志而轉移。當時針指向2008年時，農藥行業也不可逆轉地迎來了一次重大變革時期。銀根緊縮、價格上漲、利潤縮水、銷量下滑、資源困乏、行政干預等問題如同沉積多年的火山一般集中爆發。那么，做為農藥行業的經銷商們該如何應對挑戰和調整戰略呢？
核心資源的建立談及資源，很多經銷商認為就是廠家提供的產品。作為農藥行業的經銷商，大家都不缺少產品，幾乎每個經銷商都有上百個產品，十幾個甚至幾十個廠家。或許誰也沒有想過自己會缺少產品，所以更沒有想過會缺少資源。那么究竟什么是資源呢？其實很簡單，經銷商所需要的資源就是廠家。很多經銷商都會說，我不缺少廠家。的確，當前形勢下沒有幾個經銷商缺少廠家。筆者曾在一經銷商面前戲言，憑你在當地的影響力，站在街上喊一聲，可能會有上百個廠家來找你。但是這些是你的核心資源嗎？眾所周知，按國家的宏觀調控，農藥廠家會在未來幾年內由幾千家調整至上百家。不知經銷商們有沒有想過，未來幾年內，你能合作的廠家還有幾個，你手上的資源還有多少？2008年，真正有發展眼光的經銷商應該想到資源會枯竭，所以必須盡快著手進行資源的儲備和核心資源的建立。
如何建立核心資源，其實也很簡單，就是與一些具可持續發展優勢的廠家合作，與一些有資源的廠家合作，如海南正業、南京紅太陽、江蘇克勝、諾普信農化等，這些企業經過十多年的努力已具有了豐富的可持續發展資源。筆者在廣東某地走訪時，見到了一位經銷商，年銷售額約8000多萬。跟筆者閑聊時談及08年將撤掉某知名廠家，因為他們的產品不賺錢，改做山東某廠家的，還信誓旦旦地說要把山東某廠家做到 400萬。筆者一聽，急忙勸阻了幾句，誰知該經銷商不但不聽，反而出言不遜。筆者知道其已無可救藥。事后，筆者告知當地負責業務的片區經理，立即停止給該經銷商供貨，加快貨款回收，將其撤掉。因為筆者所知，山東的某廠家雖然號稱上億銷售額，實際上三證資源不足十個，而且都即將到期，后續三證幾乎沒有。經銷商把這樣的廠家當做重點合作對象，發展前景著實堪憂。
核心網點的建立每每談及網點，經銷商們都會唾沫四濺地大談自己有多少多少網點，多少多少臺車送貨。可是有多少經銷商想過，下面的網點每年進的貨占年銷售量的比例是多少？占總銷量百分之八十的網點有多少個？是哪些？有多少個網點離開你就不能經營？有多少網點跟你合作多年？又有多少個網點還會在你資源縮水時一如既往跟你合作？
核心網點的建立，首先要有核心資源（即廠家），如果你沒有核心資源，談核心網點的建立只是海市蜃樓；其次要把核心資源交給有發展眼光的網點操作；再次將自己的網點進行分級管理，區別對待。還有核心網點的標準，進貨量是其年銷售量的15%以上，才能保障你的核心網點固若金湯。
可持續發展的產品選擇談及產品，經銷商們會頭頭是道，自己有多少多少個產品，每年會有多少多少個新產品。然而，沒有一個經銷商真正想過產品的生命周期和產品的可持續發展。也許會有一些經銷商覺得可笑，談什么產品的可持續發展？我只要能賺錢就行。的確，一直以來大部分廠家都是浮躁的，產品上市都是由一些所謂的產品經理拍腦袋想出來的，沒有藥效依據，沒有市場檢測甚至三證都沒有就大力推廣，當年貌似紅紅火火，次年銷聲匿跡或以另一個商品名和包裝形象出現。
農藥廠家的合同大多如此，都是一年制合同，只關心總體銷量，不關心單個產品的銷量。沒有多少廠家去想產品的可持續發展，經銷商們就更談不上了。所以，每年經銷商都會缺產品，都會找廠家要新產品，每年都要花大量的人力、物力去推廣新產品。筆者在浙江走訪時了解到某地經銷商年年都換新產品，年年都是銷量下滑。筆者告訴他，假設你的年銷量是1000萬，如果你第一年重點推廣十個產品（假設做到800萬），并沉淀下來能銷1－2年。第二年我們有上年銷售的十個產品穩定在800萬，再推廣十個產品（假設銷量同樣是800萬），同樣沉淀1－2年。那么到第三年我們就有穩定的1600萬銷量。依此類推，我們每年都有穩定的銷量，每年只需要把主要精力放在增長部分，少量精力花在銷量維護上面即可，而不需要每年做 1000 萬，每年都要投入做0－1000萬的精力。
可持續發展的產品選擇，首先要與廠家協商，廠商一體操作，廠家的操作思路極為關鍵，必要時可以與廠家簽字2－3年單品操作合同；其次，選擇可以長線操作的產品或成分，特別是一些新的成分或新的劑型；再次，看廠家的登記三證，臨時證08年以后只能操作三年，正式登記證可操作五年。如LS2008000，前面四個數字代表是2008年辦理的三證，按國家登記管理制度，可續展3年，即可操作到2010年。
銷售團隊的建立當前，大部分經銷商的營銷方式基本還處于初級階段，大多數還屬于夫妻店、家族店。很少有專業的銷售人員，更談不上系統營銷了。大多數經銷商的業務人員都是充當送貨員的角色，早上根據經銷商的安排或打打電話詢問一下零售商要些什么貨，然后裝上車下去跑一圈，很少有人主動推廣產品或幫助零售商選擇產品。就算是跟零售商介紹產品，大多也是千篇一律地說這個產品賺錢，好賣，除此之外就很少能講些其它了。還有一部分經銷商們干脆不請銷售人員，完全依賴廠家的銷售人員。筆者在福建見到一位經銷商，他很得意地說，我一年做3000萬，沒有銷售人員，都是廠家在幫助我做。筆者當時就明確地告訴他，你就樣做很快就會出大問題，廠家有廠家的事情，經銷商有經銷商的事情，零售商有零售商的事情，大家各自做好自己的事情才構成了這條“食物鏈”，你現在完全依賴廠家幫你做，你的價值在哪里？現在廠家幫助你做是因為你的網點成熟，在當地有一定影響力，廠家不得已幫你做，有一天廠家的根基穩固之后，你怎么辦？
銷售團隊的建立是每一個希望做大做強的經銷商必須要考慮的問題，農藥是一種特殊的商品，需要專業的人員去推廣和銷售。農村市場的復雜性也要求我們必須務實地精耕細作。經銷商的銷售團隊可以委托廠家培養、學校招聘、自主培養等多渠道建立。人是最寶貴的資源，有了人，你才會有跟別人不一樣的地方。
銷售模式的變革不賒銷等死，賒銷找死。這是多年來農藥行業無法醫治的頑疾，也是經銷商們最大的困惑， 08年這一問題尤為突出。每一個經銷商都在尋求解決之道，其實方法并不復雜，上述核心資源的建立、核心網點的建立、可持續發展的產品選擇、銷售團隊能真正得以執行，那么賒銷現狀是完全有可能得到改變的。
2008年是農藥行業的變革年，更是一個務實年。如果經銷商能務實地做好上述工作，相信一定會贏來勝利的曙光。
