關鍵詞：化肥
先天與后發
編者按 目前山東復混肥生產企業已達560多家,年產量約2000萬噸,無論是企業數量還是產量均占據全國的30%左右,在化肥行業內,形成了一個規模可觀的“集聚效應”。
但同樣作為復合肥消費大省的廣東卻相形見絀:復合肥生產企業只有區區幾十家,產能約300萬噸,尚不能滿足省內需求,在全國具有影響力的企業更是鳳毛麟角。
他山之石可以攻玉。10月24日-29日,廣東省農業廳副廳長蔡漢雄率領廣東省土壤肥料總站、南方農村報、部分市(縣)農業局及復合肥生產企業等單位負責人一行18人,前往山東進行調研,深入了解山東多家著名企業在產品研發、市場營銷、企業管理及品牌打造等方面的具體做法。
南方農村報將對此次考察推出系列報道,解碼山東肥企做大做強的秘訣,對照審視廣東肥企發展面臨的瓶頸,探尋未來廣東肥業可能的出路。敬請關注。
專題策劃:曾思堅 陳永
專題統籌:王賢原
撰文:南方農村報記者 章四平
實際上,山東復合肥企業所處的外部環境與廣東復合肥企業類似,除擁有少量氮肥資源外,也屬典型的“三無”環境:無原材料優勢、無能源優勢及無物流優勢。但在這樣的環境中,卻涌現出了如金正大、史丹利、紅日阿康等多個優秀企業、行業巨擘。山東肥企成功發展的秘訣究竟在哪?
產品策略:符合市場需求
山東肥企最顯而易見的當屬產品創新。近年來,化肥市場幾乎每一種熱銷的新品均由山東企業所引領,比如金正大緩控釋肥、史丹利高塔肥、紅日阿康硫基肥、青島住商脲甲醛肥、施可豐穩定性肥、中國海大海藻肥、新沭化甲殼素肥……
山東省土壤肥料總站站長高瑞杰介紹,當前市場上的熱門肥料品種都出自山東,并不是山東肥企善于炒作。山東肥企多,產能大,必須要勇于創新才能占據市場先機,否則有可能面臨被淘汰的危險。
史丹利公司的發展軌跡便是其中一個代表:上世紀90年代初及之前,國內農業生產中以施用氮、磷、鉀單質化肥為主,也因此常出現土壤板結、中微量元素稀少、土地營養不均衡等現象。發現這個問題后,史丹利董事長高文班經過無數次調查對比和反復試驗,創制出適用于不同土壤結構和農作物特點的BB肥,讓農作物顯著增產。該配方專用肥于1992年通過專家鑒定和生產許可,高文班便在當地成立了第一家復混肥企業,并開發出高、中、低濃度三大系列共60多個品種的BB肥,開創了民營企業生產BB肥的先河。
之后,史丹利又于2003年建起了國內第一條單體高塔熔體造粒復合肥生產線,從而將國內復混肥行業拉進了另一個時代。2005年7月,他們又投資1.8億元興建了國內首條第二代雙塔復合肥生產線。隨后,他們還開發出了世界上第一代54%復合肥。
這種創新的基因可以說在山東肥企中普遍存在。業內人士認為,之所以能在山東形成肥料產業集群,最重要原因就是山東肥企特別重視追求產品差異化,都有領先于同行的獨到技術和打拼市場的拳頭產品。
營銷模式:積極大膽創新
山東肥企除了熱衷于產品創新外,在營銷模式上也進行了積極大膽的創新。
以金正大為例,2006年,該公司第一條緩控釋肥生產線正式建成投產,雖然產品科技含量高,節肥、省工、效果好,但由于當時緩控釋肥在國內還是個全新的概念,農戶對這一產品認識度低,而且產品價格又較高,按傳統的推廣模式肯定難見成效。
于是,金正大摒棄“層層分銷單純賣產品”的傳統模式,建立“專家+業務員+經銷商”的農化服務體系,針對不同的區域,投入不同程度的駐點營銷、農化服務資源,幫助經銷商開拓緩控釋肥新業務。
同樣,史丹利也一直在進行營銷模式的創新。據史丹利營銷總監章金明介紹,從2008年開始,該公司就開始在銷售業績較好的縣,采取渠道下沉、產品直接進村的營銷模式；隨后,他們又通過與國家雜交水稻工程技術研究中心、國家玉米工程技術研究中心、國家小麥工程技術研究中心的戰略合作關系,構建良種良肥配套新模式,加速新產品布局全國的步伐。
值得一提的是,金正大還與中郵物流簽署肥料銷售配送合作協議,建立起獨具特色的郵政物流這一創新的營銷渠道。郵政物流渠道營銷終端網點多、覆蓋范圍廣、輻射程度深,具有無可比擬的網絡優勢和品牌優勢。據了解,目前金正大已與335家郵政物流企業建立合作關系,涵蓋25個省區。
內部管理:重視提高效率
不可否認,產品與營銷是企業搶占市場的兩大法寶。而在山東肥企老板們看來,企業的管理也同樣關鍵。
多數山東肥料企業特別注重企業內部管理,最為明顯的案例莫過于紅日阿康。該公司總經理徐輯孟介紹,由于企業性質是外國資本入股老牌國企,員工考核機制及管理層決策機制均相對較落后,在2008年金融危機中險些倒閉。2009年初,該公司實施改革:在制度上,建立了“董事會決策授權、管理層全權執行、董事會對執行結果進行監督和驗收”,三權分離、各負其責、職能清晰、責任明確；在成本上,進行了噸肥噸氨的包干制,讓生產線所有人的工資跟績效掛鉤。這一新管理模式提高了員工積極性,2010年生產任務完成預算的109%,銷售完成預算的102%。
史丹利公司總經理高進華也甚為看重。他表示,也許對規模較小的企業,創新管理的效益可能不是十分明顯,但對規模較大的企業,不斷創新管理模式必不可少。
高進華介紹,由于規模擴大,公司招聘了20多名工作人員專門負責訂單管理,但即便如此,銷售旺季工作人員仍顯不足,從而出現遺漏訂單、延后處理訂單等問題。
但從去年開始,史丹利投入1200多萬元,從德國引進世界第一的管理軟件SAP系統,對公司業務訂單實施電子信息化管理,同時還將公司的資金流、物流及信息流合為一體,大大提高公司運行效率。系統建成后,公司的訂單管理員由20多人降至2人,客戶下訂單后第二天即可發貨。
