福建浩倫農業科技集團自2001年進入農資行業以來，快速成長為農資行業新銳，令業界刮目。今年，浩倫集團專注于中國農資領域的探索和實踐，與行業內精英并肩同道，為提升中國農資流通領域競爭力，在服務“三農”，在追求創新中堅持走整合之路，這是浩倫品牌的獨特之處和它被高度認同的地方。
帶著強烈的好奇，筆者以探秘者的身份踏上了浩倫集團終端網點建設的征途……
第一站(zhan) 獨具特色的聯合(he)發展
浩倫作為農資行業的新銳，在起步之初，沒有自己的網點，也沒有自己的合作伙伴，從零開始，白手起家。那它到底是依靠什么得以在行業內快速發展，并在終端網點建設方面獨樹一幟？這要從其獨具特色的聯合發展之道談起。
浩倫進入農資領域以后，并沒有采取行業內習慣———自建分銷網點，再通過分銷網點進行終端零售網點的覆蓋。而是抱著“尋合作，求雙贏”的思路，開辟了一條全新的道路：在全國各個地方尋找優秀合作伙伴，向合作伙伴注入資金、經營管理理念、營銷管理技術及人力資源等方面，使合作伙伴獲得更快、更好的發展，與此同時，更好地服務于“三農”。
以興魯為例，深入理解浩倫這種獨特的聯合發展之道：
2005年，山東濰坊市興魯農業生產資料有限公司與浩倫集團合資成立山東浩倫興魯農資連鎖有限公司。興魯公司由于與擁有國際化、資金、資源、渠道、管理、信息等優勢的全國知名的浩倫集團合作，使企業獲得了更大的經營平臺，為企業在本區域內繼續發展壯大創造了條件。
興魯是一家區域性農資銷售公司，1998年成立，注冊資本為360萬元，1999年的農資經銷額達到1.9億元。由于該公司地處山東省農業生產比較發達的地區，加上公司的發展定位明確，因此公司在2002年之前的近5年時間中，發展一直比較順利，2002年企業的銷售額達到5億元，網點達千個。但2002年開始，國內農資市場經營環境發生了較大的變化，興魯銷售量大幅萎縮。這些問題如果得不到及時解決，不僅企業不可能繼續成長，還可能面臨著生存危機。
恰在此時，興(xing)魯開(kai)始與浩(hao)(hao)(hao)倫(lun)集(ji)團接(jie)觸。雙(shuang)方經(jing)(jing)過無數次(ci)的(de)(de)交流與碰撞(zhuang)后，共同(tong)的(de)(de)理念及良好的(de)(de)溝通(tong)和(he)出色的(de)(de)執行力使雙(shuang)方走(zou)在一起，實現了(le)合(he)作。2005年4月，山東浩(hao)(hao)(hao)倫(lun)興(xing)魯農資連鎖有限公(gong)司(si)宣(xuan)告成(cheng)立。并在成(cheng)立第(di)一年就取得良好的(de)(de)經(jing)(jing)營業績。浩(hao)(hao)(hao)倫(lun)興(xing)魯先后與中阿(a)化肥(fei)有限公(gong)司(si)、寧夏化工廠、天野集(ji)團、西(xi)洋特化肥(fei)廠等十幾家大型(xing)化肥(fei)生產企(qi)業建立了(le)地(di)區總經(jing)(jing)銷、總代理業務(wu)，在浩(hao)(hao)(hao)倫(lun)集(ji)團的(de)(de)平臺吸(xi)引下成(cheng)功地(di)和(he)晉升集(ji)團、開(kai)元(yuan)集(ji)團進行了(le)深度戰略合(he)作，本(ben)地(di)市場份額(e)有了(le)較大程度提高。目前浩(hao)(hao)(hao)倫(lun)興(xing)魯擁有縣級(ji)網(wang)點70個(ge)，鎮級(ji)網(wang)點606個(ge)，村級(ji)網(wang)點474個(ge)，并在本(ben)年度順利(li)成(cheng)為國(guo)家“萬村千鄉”工程試點單位(wei)。
第二站 三位(wei)一體的零售連鎖
在第一站所介紹的“獨特的聯合發展之道”之后，我們想更深入地知道聯合發展之道是如何幫助浩倫實現在零售連鎖上的經營戰略？浩倫又是如何借助這些平臺打造自己特色的零售連鎖之道，從而達到了服務于社會、服務于“三農”的企業使命？
在擁有了堅實、牢靠的合作伙伴之后，浩倫開始在零售連鎖、直接服務于“三農”的大舞臺上施展其宏偉的抱負、干出了一番轟轟烈烈的事業……
先告訴你浩倫集團一個網絡超強的縣級流通商的故事：
2001年，江蘇大豐市新農農業生產資料有限公司與福建浩倫農業科技集團聯合組建成立大豐市浩倫農資超市有限責任公司，主要經營化肥、農藥、農膜、種子等農資產品。去年該公司實現銷售收入1.03億元，目前資產總額達1513萬元。在三年多的時間里，他們共建立浩倫連鎖店6家，900平方米綜合性倉儲配送超市1家，浩倫加盟店12家，鎮村級批零網點280多家。這些終端網絡中年銷售規模達到1000萬元的有4家，500萬元的有8家，全部網絡銷售占總量的60%以上。
產品資源整合引來零售商
有道是：人叫人千聲不應，貨叫人點首即來。大豐浩倫的終端營銷網絡能如此穩定扎實，根本原因還在于他們的貨“抓”人。
大豐浩倫有零售網點300多個，無論是從數量還是經銷額都占到了全市的70%~80%。也就是說他們選擇的品種要為全市近8成的農作物所用。大豐浩倫對于本市的農民種植現狀、種植調整意向是一清二楚。因此，大豐浩倫是新的農資產品或品牌進入大豐市的一條好渠道，而往往能夠被大豐浩倫所接納的新產品或新品牌，往往也會有比較好的銷路。
風生水起的三位一體
大豐市是農業大市，農資需求量每年都以一定的幅度增長。在巨大的市場需求刺激下，該市的農資市場網絡松散，規模經營能力弱，一度出現了600多家農資零售點。在這種情況下，大豐浩倫作為該市農資商會的會長單位，提出要建設穩定的終端營銷網絡。大豐浩倫對于終端網絡的建設與管理方式都是靈活多變的。
他們將終端網絡分成三類。
一是直屬連鎖店。要求地處該市中心，水陸交通便利，能輻射周邊。直屬店由浩倫自主經營，標識、配送、價格、銷售、管理、服務都是統一模式。直屬店的責任人要有風險抵押。
二是加盟店。要求在當地占有一定份額，有倉儲和配送條件，雙方可根據具體情況簽訂加盟協議書。加盟店要繳納加盟費和保證金，與直屬店的6統一模式不同的是在價格和銷售方面加盟店有一定的自主權。加盟店的所有者自負盈虧并承擔相關的經濟和法律責任。
三是終端網絡。要求營業面積在60平方米以上，從業人員認同浩倫經營理念和管理方式。浩倫為其實行配送和服務的管理方式。
大豐浩倫把生意做得是風生水起。大豐浩倫倉儲式超市雖然在大豐市只有一家，但它成為了該市農資銷售的一個標志。他們對該市的農資市場起到了很好的規范和引導作用。
從價格上，他們為消費者提供了一個很好的參照。超市里的農資產品是明碼標價，這對加盟店和終端網絡的定價起到了很好的示范作用，一般來說直屬店里的某種產品價格定出來了，加盟店和終端網絡的價格也就是再上加上一點必要的運輸費用。直屬店里的價格甚至也影響到了大豐浩倫之外的農資零售商的定價。當地的經銷商說：“產品都差不多，人家的價一標出來，咱們的貨該賣多少錢，消費者心里就有數了。賣高了就根本沒人買！”
從服務上，他們也為眾多農資經銷商提供了一個樣板。大豐浩倫每年都積極參加當地執法部門組織的各種打假護農行動，比如與技術監督局聯合制定了購進商品先行申報制度；在工商部門的幫助下提出了對所售農資的“三包”承諾。當地有關部門表示：最近幾年，在大豐浩倫的示范下，當地的農資市場的產品質量、經營秩序、零售商的經營規模都有了長足的進步。
大豐(feng)浩倫終(zhong)端(duan)的(de)建設與(yu)管理(li)是浩倫終(zhong)端(duan)戰略的(de)一個(ge)縮(suo)影。浩倫集團(tuan)正在現有基礎上深入挖掘農(nong)資增(zeng)值服(fu)務，搭載信息管理(li)平(ping)臺，實施更為便(bian)捷的(de)物流配送(song)服(fu)務，使廣(guang)大農(nong)民在浩倫集團(tuan)遍(bian)布全國的(de)終(zhong)端(duan)網點下買到品優(you)價廉的(de)產品。
第三(san)站 專(zhuan)業(ye)農資的品牌塑造
農資商店銷售各類農業生產資料無足為奇，但能夠把農藥、化肥和專業化農技服務結合成一體，并實施精細化運作的農資流通企業并不多見。而三明浩倫正是依照這樣的經營理念，牢牢地占據了福建三明市的大部分市場。
擁有自己的農藥品牌
目前，很多農資流通企業開始意識到，代理別人的品牌而不是擁有自己的品牌，對自身的發展具有很大的限制性，特別是農藥這種技術性很強的產品表現得十分明顯。而三明浩倫是較早意識到這個問題的企業之一，從2004年就開始與浩倫自有農藥品牌如玉黃金等展開緊密合作，從而很好地解決了貨源、運輸與售后技術服務方面的問題。
利用中心店開展農化服務
三明浩倫的農化服務投資并不大，但他們做得卻十分用心。在三明浩倫的直營店和部分加盟或者分銷店，能看到寫有“應季作物播種技術”的大字報，免費讓農民查閱的病蟲害圖譜，還栽培著所服務地區常見的田間雜草。就連三明浩倫為推廣農藥產品制作的“易拉寶”上，除了印制使用方法外還有彩色害蟲圖樣，為的是方便農民來了就能按照害蟲或是雜草的樣子買到最適用的農藥。這種直觀實在的做法讓農民能最快地學到很多實用科學知識。
另外，三明浩倫還聘用了多名農技專家，免費為農民測土，并為農民建檔。這在一個鎮級農資商店是不多見的。更有甚者，一些中心店專門有一塊地方用來舉辦講座，在江蘇通州市的和盛中心店，還為農民建了長途車站和過街通道。
所有這些服務都讓浩倫集團擁有了一個忠誠的農民消費群體。
而所有的(de)經營項目都(dou)是一環(huan)套一環(huan)，每個環(huan)節看上去(qu)似乎沒有特別(bie)之處，但結合在一起，就(jiu)形成了(le)巨大的(de)競爭力，從而在消費者(zhe)心目中樹起了(le)“專業(ye)型農資品牌”的(de)專家形象。
專家點評
鐘朋榮（著名經濟學家，中央財經大學、中南財經大學、西北大學教授）：
農資行業面臨一個很重要的問題，即產銷分離好，還是產銷合一好。從專業化、從規模經濟的角度看，產銷分離的優勢是顯而易見的。產銷分離有利于專業分工。首先是一部分生產企業專注于把規模造大，把成本降低；其次是流通企業專注于銷售和物流，在全國各地建點，成為銷售和物流專家。這樣，就形成了兩個專家。兩個專家再通過合作就可以使雙方的毅然決然最大化。
中國有一句古話，叫“隔行如隔山”。這句話告訴我們，做事要專業，專家比雜家更有優勢。作為專業化的農資流通企業，浩倫農科所推行的包括全球采購、供應商關系改進、共同流程改進、產品定制、信息系統的共享、物流合作、資本及更深的戰略合作在內的種種努力和嘗試，都是非常寶貴的；而且從中國農資流通企業的發展情況來看，也是非常有成效的，并且代表了行業未來的發展方向。
我堅信，只要農資流通(tong)不是(shi)國(guo)有企(qi)業，不是(shi)壟斷經營，而(er)是(shi)民(min)營或股份制企(qi)業，是(shi)通(tong)過(guo)競爭(zheng)而(er)成長和壯大起(qi)來的，專業化經營一定會比(bi)生產企(qi)業自(zi)產自(zi)銷更有優勢。
周永亮（博士、資深管理咨詢專家，國富經濟研究院院長，國富創新管理咨詢有限公司董事長）：
我(wo)以搞企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)執行(xing)力研究多年的(de)(de)(de)(de)(de)(de)眼(yan)光來看，浩(hao)倫(lun)公司(si)與興(xing)魯(lu)公司(si)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)合(he)作(zuo)(zuo)是(shi)發(fa)展難(nan)度較大(da)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)一(yi)(yi)種。首(shou)先，兩(liang)(liang)家企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)背(bei)景不同，一(yi)(yi)家是(shi)土(tu)生土(tu)長的(de)(de)(de)(de)(de)(de)區(qu)域(yu)農(nong)(nong)資銷(xiao)售(shou)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)，一(yi)(yi)家是(shi)擁有(you)國(guo)際化的(de)(de)(de)(de)(de)(de)國(guo)內知名的(de)(de)(de)(de)(de)(de)大(da)型農(nong)(nong)資企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)集團，將這樣(yang)兩(liang)(liang)家企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)樣(yang)本放(fang)在(zai)(zai)一(yi)(yi)起，反差是(shi)巨大(da)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)；能夠達成合(he)作(zuo)(zuo)協議，能夠成為合(he)作(zuo)(zuo)伙伴(ban)(ban)，并且通過近(jin)一(yi)(yi)年的(de)(de)(de)(de)(de)(de)合(he)作(zuo)(zuo)成果證明(ming)了合(he)作(zuo)(zuo)良(liang)好，從(cong)(cong)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)執行(xing)力的(de)(de)(de)(de)(de)(de)角度說明(ming)這兩(liang)(liang)家企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)執行(xing)力超強。這兩(liang)(liang)家企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)雙(shuang)方(fang)(fang)(fang)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)目標是(shi)簡單(dan)可(ke)行(xing)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)，大(da)家共同認可(ke)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)目標為在(zai)(zai)某(mou)一(yi)(yi)目標市場加強雙(shuang)方(fang)(fang)(fang)合(he)資企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)營銷(xiao)實(shi)力，建(jian)設一(yi)(yi)個扎實(shi)有(you)效(xiao)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)營銷(xiao)網絡(luo)，提(ti)升(sheng)本地(di)市場份額(e)，符(fu)合(he)了“伙伴(ban)(ban)關系管(guan)理”方(fang)(fang)(fang)式。從(cong)(cong)浩(hao)倫(lun)農(nong)(nong)科在(zai)(zai)農(nong)(nong)資行(xing)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)快速(su)崛起的(de)(de)(de)(de)(de)(de)成功經驗(yan)來看，本點評提(ti)出的(de)(de)(de)(de)(de)(de)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)執行(xing)力兩(liang)(liang)個方(fang)(fang)(fang)面是(shi)他們解決(jue)得比較好的(de)(de)(de)(de)(de)(de)地(di)方(fang)(fang)(fang)，這二家公司(si)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)合(he)作(zuo)(zuo)方(fang)(fang)(fang)式值(zhi)得行(xing)業(ye)(ye)同仁借鑒。
孫曰瑤（博士、資深精確營銷管理專家，山東大學經濟學院博士生導師）：
在我國農資流通領域，缺乏一個類似沃爾瑪的農資流通品牌，農民主要到所在鄉鎮農資門店采購。但是，鄉鎮農資門店只有個人品牌，沒有商店品牌，加上流通層次多，產品品牌多，水平又參差不齊，市場行為不規范，從而引起市場上一系列的不良現象：農產品以次充好，無序競爭，假冒偽劣充斥市場，使農民利益直接受到損害。這時如果出現全國性的農資產品品牌，取得農民的信任和認牌購買，對所有農資經銷商都將是一個強大的沖擊。
要使市場行為得到(dao)規范、競爭有序，農民利益得到(dao)有效(xiao)保(bao)護(hu)，有待于(yu)(yu)在農資領域(yu)打造一個區域(yu)或(huo)者(zhe)全國性(xing)的(de)品牌，取得農民信(xin)任和認牌購買。這(zhe)樣(yang)一個品牌的(de)打造至(zhi)少需要從以(yi)下四(si)(si)方面著(zhu)手：一是立(li)足于(yu)(yu)農村現實，整合終端；二是立(li)足于(yu)(yu)投資現實，整合商(shang)家；三(san)是立(li)足于(yu)(yu)資信(xin)現實，評估信(xin)用；四(si)(si)是立(li)足于(yu)(yu)縣域(yu)現實，分(fen)工(gong)合作(zuo)。而從總體上看，浩倫集團已經在以(yi)上四(si)(si)方面初步構建起(qi)戰略(lve)框架，通過優(you)(you)選(xuan)地區性(xing)優(you)(you)秀農資經銷商(shang)的(de)合作(zuo)策略(lve)，在實踐中取得了很好的(de)效(xiao)果(guo)。
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