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| 農資流通領域連鎖經營的回顧與展望 //chinaqfs.com 2005-1-14 4:14:32 信息來源：浙江供銷合作網 瀏覽： |
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| "農資連鎖在整個中西部的規模都是很小的，但它代表著整個農資行業的發展方向 ，畢竟這 里的市場是十分廣闊的。"寧夏回族自治區農資公司總經理哈學東如是說。的確 ，在結束了對寧 夏、青海、甘肅、內蒙四個省、區的采訪后，記者愈加認同了哈學東的這番話。寧、甘、青、蒙 四省、區的國土總面積約占全國總面積的１／３，可耕地面積約為１．７億畝，還有大約同等面 積可供開發的荒地；四省區全年農資消費逾十幾億元，隨著經濟作物大量種植及荒地的開發，可 供農資行業發展的空間也必將隨之增長。可就是這樣一個十分廣闊的市場空間，居然不被外界所 重視，任由當地農資企業在這個相對封閉的環境中苦苦掙扎，而這些農資企業在自身的發展中遇 到這樣那樣的問題就不足為奇了。 難為無米之炊 "連鎖經營是憑實力說話的，這就要求經營者各種資源都要豐厚。"哈學東是這樣看待連鎖經 營的，"但我們的處境卻是極為尷尬的，那就是我們的各種資源都不豐厚。" 這不僅是哈學東的尷尬，也同樣是整個西部農資的尷尬。 商業資本的短缺直接制約了農資行業從傳統業態向連鎖經營的轉變。長期以來，供銷社這個 傳統的農資經營商一直處于計劃經濟的管理模式，大批政策性乃至計劃性的虧損使得剛剛轉向市 場經濟的農資企業面臨著大量難以甩掉的債務包袱，雖然全國大批的農資企業都曾面臨這樣的問 題，但對于地域相對封閉、進入市場經濟相對較晚的西部地區而言，矛盾則尤為凸顯。 商業資本短缺使得西部農資的連鎖化進程推進緩慢，為此這些西部農資的掌門人先后與擁有 龐大實力的中農、中化等企業聯系過合作，但一個也沒有下文。 沒有了可以依靠的大樹，這些西部農資企業只能自己在市場經濟的大潮中苦掙苦扎。 同樣令這些企業苦惱的還有貨源問題。由于前幾年市場混亂下的誠信缺失，大多數生產廠家 已不再用賒銷這種有極大風險的手段來占領市場。而"一把一清"的結算方式使得本就資金緊張的 農資企業更加捉襟見肘，雖是拳打腳踢地四方籌措貨源 ，可到了用肥旺季仍舊供應不上。"我們 有著這么良好的銷售網絡，可就是無法供上貨"。哈學東在談到這一問題時頗為感慨。甘肅、青 海等地農資公司的有關人士在談及這一問題時也深有同感："我們建立農資連鎖需要大量的資金， 可銀行系統又不能提供有力的支持，缺乏有力的融資渠道使得我們失去了后續發展的動力，而我 們多年經營建立起來的良好網絡在此時看來實在是巧婦難為無米之炊。" 淪為市場的搬運工 農資連鎖經營相對于傳統的農資經營而言是有著其特殊的先進性的，這種先進性就表現在其 獨特的管理模式上。在對于西部四省、區的采訪中記者發現，這些企業對于連鎖經營的理解還僅 限于一種教條的和形式上的理解。由這種淺顯的誤解所造成的直接后果，就是無法真正建立因地 制宜的連鎖模式，無法得到精髓，那么因此而獲得大規模的利潤的目標自然就成為鏡花水月了。 招牌式的農資連鎖。在西部的有些地方掛著省農資公司或自治區農資公司招牌的企業一望皆 是，但真正進去一看卻只是一些個體經銷戶，他們都打的省公司的招牌，但卻與省公司沒有一點 經濟聯系，而到了地方上要上報發展成績時，這些個體企業卻又都赫然在目。這種求大圖快的盲 目發展，勢必會影響到這些省級企業真正地做大做強。而這些所謂的加盟企業中一旦出現了害群 之馬，那么受損害最大的自然是"省農資"這塊金字招牌。 寧夏自治區農資公司的總經理哈學東在評價這種現象時感觸頗深："這種大躍進式的發展實 在是弊大于利，我們汲取了過去的教訓完全發展直營店，這種做法雖是辛苦了些，但我們已實在 經不起折騰了！" 相比于這種招牌式的連鎖店，另一種連鎖方式則更加令人啼笑皆非。 教條式的農資連鎖。在對寧夏、青海、甘肅、內蒙四省區的采訪中，記者無一例外地聽到了 關于建立農資連鎖"七統一"的聲音。所謂"七統一"就是指："統一標識、統一采購、統一配送、 統一價格、統一核算、統一服務、統一管理"。 姑且放置統一標識等項不論，單就"統一配送"一項而言，其教條性就極為凸顯。這一點在記 者采訪山東省農資副總經理滕文濤時就曾指出：在大宗農資商品滲入到零售批發以后，統一配送 也隨之由大物流轉化為小物流。這樣，車輛的空駛率的增加就造成了運營成本的增加。 寧夏區農資公司總經理哈學東也認識到了這一點，他說 ："有時農資產品成本的高低直接取 決于運輸路程的遠近及車輛空駛率的多少。有時一年下來核算的時候才嚇一跳，除去原始成本、 人員工資及運輸費用，供銷社盈利已所余無幾，我們簡直成了市場的搬運工。" 由此可見，農資行業要以連鎖經營的方式來改造自己，從而煥發新的生命力，就必須有一套 真正行之有效且貼近實際的管理方式，而這些先進管理方式的實施也同樣需要一批先進的管理人 才。 是誰把水攪混 隨著國家西部大開發的加速發展，大批中高級人才也加速了向西部流動的速度，但農資流通 行業做為涉農經濟領域的最基層，很少有人才愿意流向這里，于是，自產自銷、自我發展成為大 多數供銷社企業選拔人才的重要途徑。一大批從基層成長起來的基層供銷社干部逐漸走向了更高 的領導層，他們熟悉業務，精通市場，與生產廠家及合作伙伴們有著良好的合作關系。可以說， 供銷社企業正是有了這樣一批優秀的人才才得以興盛幾十年而不衰。 這種人才選拔制度在計劃經濟體制時可以說是無可挑剔的然而，市場經濟的大潮打破了這種 原有的平衡。對自我價值無可厚非的追求以及經濟利益的誘惑，使得不少供銷社職工以另一種身 份進入了農資市場。 在記者采訪寧夏、內蒙等地的農資公司時，無一例外聽到了這樣的話："我們這里沒有任何 外來資本的進入，我們最大的競爭對手就是那些從我們供銷社系統出去的人。" 哈學東也不無尷尬地說："在寧夏農資市場上最大的競爭對手卻是曾經與我并肩戰斗過的同 事，他們與寧夏區農資公司，現在已基本形成了三足鼎立的狀態。這些人有著多年的從業經驗及 良好的業務關系，我們在與他們的競爭中頗感艱難。我們只有夜以繼日地努力，才能不被別人落 在后面。" 這句頗為辛酸與無奈的話語，使得記者沉吟良久，在很多地方，有些曾在供銷社農資系統打拼 多年的精英們在離開后，反而成了他們原本為之奮斗了十幾乃至幾十年的供銷社的"敵人"，而我 們賴以生存的供銷社反而在不覺間成為競爭對手訓練的大本營。 這種尷尬使得我們不得不反思一下我們供銷社目前的用人體制。農資市場的多頭競爭由來以 久，可究竟是誰把水攪混的呢？它的根源又在哪里？！ 真的無可救藥？ 商業資本的匱乏與管理過程中存在的差距及大量高素質人才的流失已成為制約西部四省農資 連鎖經營發展的三重枷鎖。 但也正是這三重枷鎖的重壓，眾多的社會資本不約而同地禁足于這西部四省的農資市場門前。 也正因此，這里的競爭相對于烽煙四起的沿海市場而言要冷清的多，整合這里的市場要比在狼煙 四起的沿海大省火中取栗容易的多。 在這里，我們不妨重提一下蘇農連鎖有限公司李學軍董事長的一句名言："在我眼里 ，這些 供銷社企業就像半杯水，在別人的眼里它是半空的，在我的眼里卻是半滿的。這是一個只需重新 整合就可煥發出無限生機的聚寶盆。" 正如李學軍所言，這里的農資系統存在著多年苦心經營而保留下來的優質網絡，有著多年從 業經驗的銷售人員和敬業的農化服務隊伍，只須經過重新的重合，這里就足可以形成一個一家獨 占的根據地。 有了這片廣袤的沃土做為根據地，企業就將擁有一條永不枯竭的動力源泉。 作為一個商家，你永遠無權指責市場。"不積小流無以成江海"的淺顯道理是每一個有頭腦的 商家都不應忘記的至理名言。那些忽視市場存在、嫌貧愛富的想法與做法是極其危險的。 西部，這片神奇富饒的土地正期待著雄才大略的商家去發掘、開拓。未來的歷史將會昭示世 人這樣一個道理："在人們認識的誤區中，巨大的商機正期待著你去揀拾！" |
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