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| 兼談農資連鎖經營的四大關鍵點 //chinaqfs.com 2005-4-25 13:39:40 信息來源：《中國農資》 瀏覽： |
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| ■ 洪運華 張春華 新疆占據祖國遼闊的西北區域，是我國重要的糧油生產基地和優質棉花生產基地。隨著農資市場的逐步開放，供銷社農資經營一統天下的格局被徹底打破；供銷社、農業“三站”和生產廠家三足鼎立，共同分爭農資市場；按照我國的入世承諾，國外農資商品進入國內市場的通道也將被徹底打開。在這種大環境下，新疆自治區內的農資經營也出現多元化、分散化的格局。農資生產供應商、代理經銷商以及個體經營商都紛紛涉足農資流通市場，出現了無序競爭、經營不規范的市場態勢，不僅嚴重沖擊了原有的農資供應主渠道，而且導致農資零售價格上升，最終提高了農民對農業生產的成本投入，加重了他們的負擔。 2001年12月，由自治區供銷社出資控股，聯合其他5家股東通過資產重組和優勢業務整合，組建而成新疆農資（集團）有限責任公司。截止到2004年9月10日，集團公司共擁有烏魯木齊、阿克蘇等12個區內配送中心，區內全資子公司2個，分公司42個，控股公司11個，參股公司2個，直營店397個，加盟店523個。區外在江蘇南京、連云港、四川成都、云南昆明、天津市、陜西省、甘肅張掖、河北石家莊、承德以及廊坊等地都擁有自己的全資子公司、分公司和控股公司。 隨著新疆化肥、農藥、農膜等農資商品經營的進一步市場化，深化流通體制改革，實施流通資源的優化配置，盡快建立農資經營企業安全、高效、完善的市場網絡體系，是積極應對農資市場國際化接軌、主動參與市場競爭的關鍵所在。當時全國其他地區農資系統通過積極探索，紛紛引入城市商業連鎖經營的新模式。中農“中國農資”、江蘇“蘇農”、上海“農得利”、福建“浩倫”等連鎖經營品牌逐漸深入農心，成為農資產品流通環節不可或缺的一部分。 在此前提下，新農集團自2002年開始“農佳樂”連鎖經營與配送網絡的建設。經過近兩年的努力，集團公司按照自治區供銷社提出的“縣縣都建農佳樂，鄉鄉都有農佳樂”的奮斗目標和集團公司的統一規劃、分步實施的總體部署和建設要求，集團公司對已建立的配送中心、分公司、子公司、農資經營部、經銷處、農資服務專業合作社等基礎網點，按照連鎖經營管理模式進行改造和嫁接，并使之不斷得到完善和規范。同時，以資本為紐帶，加強與地縣農資公司、基層供銷社、農業技術部門和農業種植大戶的合作。 截至2004年9月，集團公司共擁有1049個“農佳樂”農資連鎖經營網點，整個網絡延伸到7個省市，遍布全疆15個地市、84個縣市。現有庫房、貨場等倉儲設施60多萬平方米，倉儲年吞吐量達100萬噸以上，鐵路專用線6公里。實現銷售收入40.3億元，其中化肥銷售量128.8萬噸，銷售收入28.03億元，復合肥銷售65410噸，銷售收入達1億元；農藥銷售5405噸，銷售收入1.1億元；農膜銷售8114噸，銷售收入達1.6億元。 辛勤的耕耘終于有了收獲。集團公司先后被國家人事部、中華全國供銷合作總社授予“全國供銷合作社系統先進集體”榮譽稱號，并被確定為“重點龍頭企業”，被自治區確定為“推進流通現代化重點企業”，被自治區消費者協會授予“消費維權先進單位”。 從過去的實踐看，連鎖模式確實有效地連接了供應端與客戶端，縮短了流通渠道，提高了流通效率。發展連鎖經營不但促進了企業的規模經營，提高了企業的競爭力；而且還為農戶提供了質優價廉的產品，降低了部分農業生產成本。 關鍵點一： [兩種職能兼而有之，讓包括“農佳樂”在內的新農集團在短時間內或許能夠得到一些相對優惠的政策。但是從長遠來看，唯有將這種外部的因素與自身的苦練內功相結合，唯有對企業的長遠發展和經營風險有足夠的認識，轉變經營觀念，建造科學的管理流程，才能永遠立于不敗之地。] 連鎖經營是集商流、物流、信息流為一體的一種現代經營方式，其管理的核心是作業流程管理和崗位執行管理。在其標準規范化的經營運行過程中，會采用到許多新的經營管理思想和現代化技術，這就要求開展農資連鎖經營的管理者和工作者轉變經營觀念，在經營過程中，切忌急功近利，要切實加強對各個連鎖經營店的規范化建設，以保證其有效運轉。同時建立健全各項管理制度，堅持按照連鎖經營的科學化、規范化、系統化進行運作，建造切合實際的崗位作業的標準化管理流程。 新疆農資（集團）公司搞農資連鎖是遵循國家政策導向以及各省區政府的大力支持下發展建立起來的。因其老“供銷”背景的存在，企業的發展打上了濃厚的集體企業的烙印。而這種烙印對“農佳樂”來說，有利有弊。 曾經有一段時間，“農佳樂”隸屬的農資公司是同時作為經營企業和行業管理部門兩種職能來開展業務的。作為經營企業，負責農資專營商品的購進、分配、調撥、儲存，不誤農時地做好農資商品供應，并積極開展農業科技培訓、農資新品種試驗示范和系列化服務，幫助少數民族農民提高科學種田水平。同時，新農集團還承擔起對全區農資系統的行業管理工作，協同工商、稅務、物價等部門，對農資市場和商品價格實行管理，堅決取締黑市交易、打擊投機倒賣、哄抬價格、制假售假等不法行為，穩定市場，維護了廣大農牧民的根本利益。 連鎖經營的發展是要靠經營網絡的規模效益來實現的，但企業規模的擴張就形成了公司管理空間跨度的擴展，連鎖網點數量的增加需要管理流程的高度統一，而僅僅統一企業形象識別、建成一體化管理，還沒有觸摸到連鎖經營理念的實質。“農佳樂”現存的經營理念和管理流程方面的不足，是所有搞連鎖經營的企業在管理中回避不掉的關鍵點。 關鍵點二： [連鎖經營組織者所設定的經營管理標準化模式要想在每個單店、每個作業流程中都能得到詳細的展示和準確的復制并執行，就必須有持久的、規范的教育培訓來完成。這中間不僅有理念的灌輸、概念的明確、行為的一致性，還有連鎖經營中的一切VI和BI體系。] 市場競爭歸根到底是人才的競爭，人的素質往往決定企業生存和發展。連鎖經營的全部優勢應當是追求規模效益和低成本擴張。這種經營組織及其運營形式的特性，事實上也帶來了連鎖經營中的重要特色——教育和培訓的全程貫通。 新農集團由原區供銷總社等6家企業改制而來，其主體職員構成以原班人馬為主。由于建立連鎖經營模式，也引進了相應的營銷與物流管理人才。但總體看來，員工素質與連鎖經營的發展要求并不完全匹配。就目前的情況來看，在公司現在的經營發展進程中，對員工職業素質教育和崗位技能培訓的管理機制顯然還不夠完善。 2004年，集團公司相繼舉辦了十四期企業管理、市場營銷、農業產業化、財務知識、“農藥經營資格上崗”、“煙花爆竹安全經營管理”及“測土儀操作規程”等培訓工作，培訓干部員工638人次；奎屯、石河子、庫爾勒、阿克蘇等配送中心也結合當地實際開展了農資商品營銷、經營管理規范、農藥基礎知識等培訓工作；裕民農佳樂公司注重員工的業務、科技知識學習，并實行業務考核上崗制度，使每一個員工都成為農資科普知識宣傳員。 2004年，“農佳樂”連鎖營業網點已發展到1049個，集團公司提出在2005年要發展到1200個。集團公司下屬的各級連鎖分支機構的資金、人才都依賴集團公司總部輸出，雖然集團公司總部有資金實力來進行營業網點的建設，但整個連鎖體系所需要的經營人才和流程管理并不僅是資金所能購買到的。于是，集團總部投入近千萬元資金，加快網絡電子信息管理系統建設，現已完成對烏魯木齊、吐魯番等9個配送中心及區外8個控股公司及分公司的計算機信息管理初始化工作，已開始試運行，保證了連鎖經營網絡安全、高效運行。 各配送中心根據集團公司下發的網絡管理各項規章制度，結合各地實際，相應制定了具體的實施細則。阿克蘇配送中心建立了配送中心管面、分公司管片、直營店管點的管理模式，對加盟店實行收取加盟費、商品保證金制度及考核監督制度，規范了連鎖加盟管理；奎屯配送中心制定了“分公司、連鎖店管理辦法”，建立審計監督制度，收效明顯；吐魯番配送中心制訂了“控股公司、分公司內部核算辦法”、“財務、業務銜接辦法”，明確了配送中心與控股公司、分公司費用分攤界限，對加盟店的管理引入淘汰機制，制定了“農佳樂連鎖店考核辦法”，對經營管理較為規范的15家連鎖店予以獎勵，對違反連鎖經營規范的1家加盟店予以摘牌，在所屬片區農佳樂網絡中產生了較大的反響。 國際上著名的連鎖經營組織，如麥當勞、沃爾瑪等都在自己的管理構架中設立了獨立的教育培訓部門，并且還開設高額的專項培訓開支預算。通過這種長期穩定的教育和培訓，準確地把組織的共同理念和文化價值觀傳達給每一個組織內的每個崗位的執行者。正是這種穩定規范的教育和培訓體制，凝聚成了像麥當勞這樣的由全球范圍內2500多家單店所組成的超級“連鎖組織”，締造了麥當勞在規模不斷擴張基礎上的超常生命活力。 按照這種理論，首先，“農佳樂”的各級連鎖機構在現實的經營運作中，并未被授予其相對獨立的協調運營管理職能。其次，總公司對各級連鎖分支機構營業資金的回收，還未建立高效通順的管理體制。再次，各連鎖分（子）公司間的組織管理協調基本上都依賴集團公司總部。因此，任何一項風險最終都會轉嫁到集團公司，致使集團總公司存在著極大的管理隱患。美國的沃爾瑪等連鎖企業之所以成功，關鍵在于管理。僅僅在經營規模上所表現的快速擴張和高速增長，并不是連鎖經營管理的內在實質——即管理的充實與穩定。作為任何一個快速擴張的企業都必須以強有力的管理體系作后盾。如果管理能力不能隨著規模的擴大而不斷獲得充實，那么相對過快的擴張，只會加重企業的經營風險。 關鍵點三： [建設高度信息化的配送中心并轉變其職能，使其從盈利性機構轉變成服務性部門。從盈利的鏈條中抽出來，統一規劃各配送中心在各自區域內的采購、運輸、儲存、配送事務，作為分公司、直營店、加盟店的直線服務機構。才能避免由于內部分銷渠道過長造成的管理混亂。] 在現代化的管理中，連鎖企業的總公司、分公司、及各直營店和配送中心之間的相互聯系，應是建立在電子計算機網絡系統之上的，而信息傳遞貫穿于整個工作流程的始終。可以說，連鎖集團的信息系統是其神經中樞，它使整個連鎖集團的采購、分揀、加工、包裝、儲存、運輸和配送等作業系統有機地聯系起來。隨著農資連鎖經營網絡規模和農資物流規模的擴大，為實現網點建設與配送資源能力的相互匹配，實現整個物流系統的低成本、高效率的運轉，必須建設高度信息化的配送中心，加強對農資采購、庫存和配送計劃等業務數據的收集、整理與分析，實現程控化和標準化的管理。為此，在各配送中心里，應盡快建立“經營信息管理系統”，包括訂貨系統（EOS）、出入庫管理系統、信息反饋系統、銷售時點管理系統（POS）、增值信息網絡（VAN）、電子數據交換系統（EDI）以及電子自動揀選系統。 截至2004年9月，新農集團已經實現了總公司與現有12個配送中心的計算機聯網，對于各配送中心的農資商品的庫存、出入庫、銷售價格都實現了計算機管理。同時，各配送中心、分公司、直營店與加盟店之間的經營信息網絡的建設顯得有些滯后，這就導致各銷售終端的信息反饋不夠及時。 連鎖經營模式要求在經營組織內部實行縱向一體化鏈式管理，即要求以農資連鎖總部為軸心，前向與農資生產企業之間，中間與農資各連鎖分店之間，后向與廣大農戶之間，要相互結成一個供應鏈條。在供應一體化的鏈條上的各個交易主體即為一個節點，各個節點之間不再是獨自存于市場的交易關系，取而代之的是以信任和互利為基礎的合作關系，實質上也就是形成了一種共生關系。這就要求連鎖經營企業要緊密的聯接上下兩端，把需要在市場中所需要的多層交易，轉移到供應鏈一體化的內部來進行，盡量減少中間環節，節省流通費用，降低交易成本。 在集團公司的組織層次構架中，采用集團總公司—配送中心—分公司—直營店、加盟店的分層構架形式，每一個組織實體都是一個盈利機構。這種分層結構的直接后果，就是導致總公司統一采購的農資商品在公司內部還要經過三個環節的流通才能最終到達銷售終端，造成內部分銷渠道過長，不利于成本的降低。而且由于各經營實體對利益的追求，也會導致各配送中心、分公司之間會出現串貨與沖貨現象，造成經營管理的混亂，不利于統一執行總公司的經營戰略方針。 連鎖經營企業唯有通過對供應鏈的整合與建造，分析和預測終端市場的實際需求，及時上下逐級傳遞匯總，才能提高供應鏈內各節點的抵御市場風險的能力，從而有效降低整個連鎖系統的經營風險。 關鍵點四： [服務時代，市場進入成熟期，賣方市場向買方市場轉換。無論是賣產品還是賣技術，更多的企業逐漸意識到，只有為客戶提供完善的高品質的服務，才能最終贏得市場。高呼“為用戶著想”的海爾集團借助服務升級拉動品牌升級就是一個鮮活的例子。] 天山南北，幅員遼闊。新農集團50年來兢兢業業的服務，在整個新疆地區早已生根發芽，深入人心。尤其是在過去整體農業生產技術并不發達的時期，以新農集團為代表的區供銷社系統曾積極開展各種類型的農業科技培訓、組織農資新品種試驗示范等系列化服務，幫助少數民族農民提高科學種田水平。這本來應該是新農集團的一大優勢。 但是近幾年來，隨著中國加入WTO，各種關于農業的技術屏障隨之升級，“綠色壁壘”、“食品安全”等新的現實問題對我國的農產品出口提出了挑戰。而現實中絕大多數農業生產行為仍然還是以農戶家庭生產為主，生產種植的規模化、組織化和現代化程度很低，這就給農產品質量控制的組織與管理帶來很多困難。廣大農民朋友一時還處于束手無策的狀態。于是國內許多農資生產和流通企業紛紛盯住了這一契機，在推出產品的同時也推出了服務，而且這種服務檔次越來越高，有的甚至直接跟國際接軌。如福建浩倫農業科技集團將自己的業務鎖定農資產品開發、農資流通連鎖經營和作物科學服務，通過提供全程植保技術服務，幫助國產農產品提高國際競爭力，成功破除貿易壁壘。況且這種服務本身也是對自身品牌資源的深度拓展和增值。 這就要求農資流通企業不斷提升服務的類型和質量。再也不能延續過去那種簡單地介紹農作物種植、農藥化肥的使用方法等服務方式。我們欣喜地發現，近幾年來，新農集團的服務正逐步向高層次縱向拓展。他們充分發揮農佳樂網絡資源優勢和“雙向開拓、雙向流通”的服務功能，將農業生產資料供應、生活消費品經營和農副產品收購等服務都納入到“農佳樂”網絡經營中來，在為廣大農民提供送貨上門、科技培訓、試驗示范的同時，積極開展測土配方施肥、科學用肥用藥等多種形式的社會化、系列化、專業化便農利農服務。 在2005年年初召開的“農佳樂”連鎖網絡建設工作會議上，新農集團將“統一服務規范，提高綜合服務功能，為農民無償提供測土配方服務”作為2005年工作的重點來抓。集團公司將再購置100臺測土儀，配備到各控股公司、縣級分公司，2005年各配送中心測土面積將超過30萬畝。各控股公司、縣級分公司聘請一位農業專家，積極開展坐堂咨詢和田間巡診服務，無償為農民提供配方施肥和農作物病蟲害防治技術，向農民提供農資技術培訓。各農佳樂連鎖網點將繼續開展預約送貨、流動售貨、供應旺季延長營業時間、發放服務連心卡、質量信譽卡等服務項目，逐步形成一套規范化、標準化便民服務規范，增強網絡綜合服務功能，把經營與服務有機地結合起來，通過服務促進經營。 由此看來，在為農戶提供高效和優質農資商品的同時，農資經營者還應時刻想著為農戶提供相應的技術增值服務。首先，基礎服務工作還是要保留，如對農作物的種植、相關農藥、農膜等農業生產資料的使用方法進行指導等。其次，要將這種售后服務變成超前引導，如充分利用新農集團50多年來對本地農業生產的季節性特征和地域特征的掌握，建立農田病蟲害和旱澇災害的預防服務體系等。再次，應將各種為農服務與國際標準接軌。因為新農集團還有一部分業務是農副產品回收，幫助農戶破除“綠色壁壘”，實際上也是為自己向國際化進軍鋪平了道路。最后，還應建立相對穩定的服務管理機制，如成立咨詢服務中心，采取800免費電話咨詢、公司網站公用信息查詢等方式進行實時服務。通過各種立體多層面的技術服務組成一個強大的體系，唯其如此，才能使連鎖經營品牌逐步深入農心，形成“農佳樂”品牌的增值優勢。 |
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