中國農藥銷售額過十(shi)億的(de)企(qi)業(ye)(ye)(ye)不超過十(shi)一(yi)家，產(chan)(chan)值(zhi)低于(yu)5000萬元的(de)有250多家，而國(guo)際六巨(ju)頭占全球農(nong)(nong)(nong)藥(yao)85%的(de)市場(chang)(chang)份額，差距巨(ju)大(da)。面對(dui)這(zhe)(zhe)樣的(de)嚴峻形勢，農(nong)(nong)(nong)藥(yao)企(qi)業(ye)(ye)(ye)逐漸意(yi)識到(dao)，必(bi)須做大(da)做強(qiang)，組建大(da)型企(qi)業(ye)(ye)(ye)集團，提(ti)高(gao)產(chan)(chan)業(ye)(ye)(ye)集中度，形成拳頭競爭力(li)。這(zhe)(zhe)是國(guo)內產(chan)(chan)業(ye)(ye)(ye)結構調(diao)整的(de)需要，也是中國(guo)農(nong)(nong)(nong)藥(yao)在(zai)國(guo)際市場(chang)(chang)上保持份額、擴大(da)出口利潤的(de)需要。對(dui)此農(nong)(nong)(nong)藥(yao)業(ye)(ye)(ye)內諸多企(qi)業(ye)(ye)(ye)家并(bing)(bing)(bing)不反對(dui)，但他們在(zai)農(nong)(nong)(nong)藥(yao)行業(ye)(ye)(ye)多年，深知這(zhe)(zhe)個行業(ye)(ye)(ye)的(de)固有發展規律(lv)，他們都認為，雖(sui)然并(bing)(bing)(bing)購后可以實現(xian)互補(bu)，但并(bing)(bing)(bing)購容易(yi)整合難(nan)，產(chan)(chan)能疊加并(bing)(bing)(bing)不等于(yu)企(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)實力(li)增(zeng)強(qiang)，１+１不僅沒有做到(dao)大(da)于(yu)２，甚(shen)至還可能小于(yu)２。中國(guo)企(qi)業(ye)(ye)(ye)由大(da)變強(qiang)的(de)道路依然很(hen)長。
對于(yu)中國(guo)(guo)(guo)農藥(yao)的(de)發展(zhan)路徑，近年來頻(pin)頻(pin)投資農藥(yao)行業(ye)的(de)PE機構九鼎投資合伙(huo)人黃曉捷有一(yi)個簡捷的(de)描述：中國(guo)(guo)(guo)農藥(yao)企業(ye)應該走(zou)如下兩條道路，一(yi)是通(tong)過與跨國(guo)(guo)(guo)公(gong)(gong)司(si)合作，積累品種(zhong)，擴大規模(mo)，完成上市；二是借助資本市場(chang)整合國(guo)(guo)(guo)內資源(yuan)，形成10~20家大型(xing)企業(ye)；這樣，到2015年出現(xian)一(yi)批(pi)產(chan)值和利(li)潤水平(ping)可以進入全球(qiu) 20強的(de)企業(ye)；2020年，國(guo)(guo)(guo)內領先企業(ye)開始積累國(guo)(guo)(guo)際市場(chang)資源(yuan)（登記(ji)、銷售(shou)網絡、先進品種(zhong)），爭取(qu)進入國(guo)(guo)(guo)際農藥(yao)產(chan)業(ye)的(de)第(di)二集(ji)團(tuan)（國(guo)(guo)(guo)際六(liu)大農藥(yao)公(gong)(gong)司(si)為第(di)一(yi)集(ji)團(tuan)，第(di)二集(ji)團(tuan)專注于(yu)非專利(li)農藥(yao)的(de)生產(chan)和銷售(shou)領域，每年銷售(shou)額基本也能保持在10億美元以上，如以色列馬克(ke)西姆公(gong)(gong)司(si)、澳大利(li)亞新農公(gong)(gong)司(si)、美國(guo)(guo)(guo)富美實等六(liu)家公(gong)(gong)司(si)）。
對(dui)于并購，農藥企業的(de)老總們是原則(ze)堅決(jue)同(tong)意(yi)，但(dan)他們也(ye)提出了很(hen)多具體實施方面的(de)問題。
中(zhong)(zhong)國農(nong)化總(zong)公司總(zong)經濟師鄭先海(hai)表示(shi)：促(cu)進農(nong)藥企(qi)業間的(de)(de)并購(gou)(gou)重(zhong)組是(shi)(shi)主管部門的(de)(de)愿望，能不(bu)能實(shi)現，還(huan)是(shi)(shi)市場說了算。因(yin)為根據中(zhong)(zhong)國農(nong)化總(zong)公司這幾年的(de)(de)實(shi)踐看，并購(gou)(gou)效(xiao)果(guo)并不(bu)理想。被收購(gou)(gou)企(qi)業肯定是(shi)(shi)在發展(zhan)中(zhong)(zhong)遇到瓶頸(jing)了。收購(gou)(gou)方如果(guo)整(zheng)合不(bu)好就增加了企(qi)業的(de)(de)負擔，并不(bu)是(shi)(shi)所有(you)的(de)(de)企(qi)業被收購(gou)(gou)后都能起死(si)回生的(de)(de)。也有(you)些企(qi)業很難(nan)救活。
大的(de)企(qi)(qi)業(ye)收購中(zhong)小企(qi)(qi)業(ye)后，搞好整(zheng)合(he)就必須進(jin)行(xing)管(guan)(guan)理變革(ge)，管(guan)(guan)理變革(ge)的(de)主要(yao)內容包括(kuo)五個方(fang)面，一是(shi)首先要(yao)取(qu)消(xiao)下(xia)屬(shu)(shu)企(qi)(qi)業(ye)的(de)獨立法人資(zi)格，將(jiang)其(qi)下(xia)屬(shu)(shu)的(de)上市(shi)公司、有限(xian)責(ze)任公司改造(zao)成(cheng)全資(zi)子(zi)公司或者分(fen)公司，總(zong)公司整(zheng)體上市(shi)。二是(shi)把下(xia)屬(shu)(shu)企(qi)(qi)業(ye)變成(cheng)生產(chan)(chan)中(zhong)心，總(zong)部(bu)變成(cheng)利(li)潤中(zhong)心。將(jiang)采購、營銷、財務、人事等權(quan)力集中(zhong)到總(zong)部(bu)，生產(chan)(chan)企(qi)(qi)業(ye)只(zhi)管(guan)(guan)產(chan)(chan)品質量、數量、消(xiao)耗、節能減排安(an)全環保等指標，現在看來跨(kua)國(guo)公司、農藥的(de)百(bai)年老店，都是(shi)這個模式(shi)。三(san)是(shi)按利(li)益最大化原則(ze)，對(dui)所屬(shu)(shu)企(qi)(qi)業(ye)的(de)所有資(zi)源(yuan)和要(yao)素進(jin)行(xing)重新(xin)整(zheng)合(he)。包括(kuo)產(chan)(chan)品、市(shi)場、技術、資(zi)金和人事等。這樣才能執行(xing)相關決策。四是(shi)相應地制定對(dui)下(xia)屬(shu)(shu)企(qi)(qi)業(ye)級相關部(bu)門的(de)考核指標。五是(shi)再造(zao)管(guan)(guan)理流程，導入(ru)信息(xi)化管(guan)(guan)理。
諾普信農化(hua)股(gu)份有限公(gong)司副總經理(li)李明(ming)軍介(jie)紹：近年來，六大(da)跨國(guo)公(gong)司加快布局，正在(zai)構思在(zai)中國(guo)大(da)發(fa)展的(de)(de)(de)策(ce)略，希望(wang)重溫(wen)在(zai)歐美(mei) 80%市(shi)場份額這樣的(de)(de)(de)好夢，并正在(zai)加大(da)營銷布局，加大(da)品(pin)牌推廣，加大(da)專(zhuan)業產品(pin)的(de)(de)(de)投(tou)入，加大(da)價格競(jing)爭。在(zai)這種(zhong)情況下(xia)，并購重組是(shi)企業快速擴張的(de)(de)(de)最有效途徑。
利爾化學總經理陳學林認為：國外的大公司很少是自我滾動發展壯大的，而是一定要并購，當然并購也不是胡亂去吃，一定要有選擇，一定通過并購實現一個協同效應，如果一個企業有技術優勢，另一個企業有渠道和資源優勢，這就能產生協同效應，就能實現1+1大于2，這就能產生并購效應。農藥企業合并是有收購策略的：尋找具有互補性優勢的企業，豐富產品并擴大業務，提升業績。我們的主導產品為氯代吡啶類農藥原藥，結構比較單一，而其并購的公司——快達農化現有除草劑、殺蟲(chong)劑、殺菌劑三大(da)類(lei)七十多種(zhong)產品，還生產酰氯、光(guang)氣等農藥及化工中間體原料，收購(gou)后完善了產品結構，增強(qiang)抗風險能力；同時(shi)擴(kuo)展(zhan)了銷售網絡(luo)、業務規模。
上海泰禾(he)（集團）有(you)限(xian)公司董事長田(tian)曉宏提出：我們(men)企(qi)業在并(bing)購(gou)(gou)中追求主(zhu)動，我們(men)要主(zhu)導(dao)每一次并(bing)購(gou)(gou)。不(bu)僅是資產方(fang)面的，還有(you)企(qi)業管理等等。這樣并(bing)購(gou)(gou)的主(zhu)體(ti)與客體(ti)間(jian)存在互相認同(tong)，如(ru)果(guo)雙方(fang)不(bu)能(neng)互相認同(tong)，協(xie)同(tong)完成，并(bing)購(gou)(gou)就無法進行。
業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)內人士認為，不(bu)論是(shi)(shi)從(cong)全球農(nong)(nong)藥(yao)產業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)環(huan)境(jing)、產業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)分工(gong)，國內農(nong)(nong)藥(yao)產能(neng)嚴(yan)重過剩的現(xian)狀，企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)創新能(neng)力不(bu)強(qiang)(qiang)，還是(shi)(shi)從(cong)國家(jia)對(dui)行(xing)(xing)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)規范(fan)、節能(neng)減排的需要(yao)，農(nong)(nong)藥(yao)行(xing)(xing)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)的整(zheng)合(he)都是(shi)(shi)必然趨勢(shi)。沙隆達、紅太陽、華星(xing)化(hua)工(gong)以(yi)及(ji)新安股份、僑昌化(hua)學等大(da)(da)型企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)，通過資(zi)本(ben)(ben)運(yun)營(ying)方式，并購了(le)(le)一(yi)批定點(dian)企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)，實現(xian)了(le)(le)原藥(yao)環(huan)節上的資(zi)源整(zheng)合(he)，做大(da)(da)做強(qiang)(qiang)了(le)(le)原藥(yao)，可以(yi)說，正是(shi)(shi)這(zhe)些整(zheng)合(he)，促使(shi)我國原藥(yao)出口量(liang)連年增(zeng)長，覆蓋(gai)了(le)(le)全世界(jie)大(da)(da)部分的國家(jia)的地區。制劑領(ling)域企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)的整(zheng)合(he)稍晚于原藥(yao)領(ling)域，目(mu)前以(yi)諾普信最為活躍，現(xian)在(zai)看來制劑企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)的發展將(jiang)不(bu)斷向兩極分化(hua)，差距也在(zai)進一(yi)步加大(da)(da)，小企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)的生存(cun)空間會越來越小。目(mu)前農(nong)(nong)藥(yao)企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)要(yao)做的就是(shi)(shi)深(shen)入(ru)理解行(xing)(xing)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)本(ben)(ben)質、把握好整(zheng)合(he)趨勢(shi)，做到有所(suo)為、有所(suo)不(bu)為，將(jiang)企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)迅速做大(da)(da)做強(qiang)(qiang)。
